Денис Михин

Контроль создаёт ощущение управляемости. Отчёты сходятся. Статусы обновляются. Показатели подсвечены. И именно в этот момент мышление часто выключается. Контроль подменяет вопросы. Вместо «правильное ли мы делаем?» появляется «всё ли отмечено?». Вместо размышлений о причине — проверка выполнения следствия. Когда контроль становится главным инструментом, система перестаёт думать и начинает соответствовать. Команда быстро это чувствует. Если за отклонение наказывают, а за формальное соблюдение — поощряют, люди учатся главному навыку: не ошибаться по бумажкам...

ИИ всё чаще используют там, где раньше думали головой. Просят «предложить стратегию», «выбрать лучший вариант», «подсказать, куда идти дальше». И почти всегда получают аккуратный, логичный, убедительный текст. Но не стратегию. Потому что ИИ не принимает стратегических решений по определению. Стратегия — это всегда выбор с последствиями. От чего мы отказываемся. Что ставим под риск. Чем готовы пожертвовать ради другого. ИИ этого не делает. Он не живёт внутри системы. Он не несёт ответственности...

👋 У меня вышел новый видеокурс: 🔤 Scrum Master — вход в профессию (Junior) 2026 Этот курс я сделал для тех, кто: — интересуется Agile и Scrum — присматривается к роли Scrum Master — и хочет сначала разобраться в профессии, а уже потом идти в углублённое обучение Без шаблонов и «волшебных методик». Зато с честным разбором: — чем Scrum Master реально занимается — где проходит граница его ответственности — почему вокруг роли так...

Проектную команду часто запускают правильно. Назначают роли. Выбирают методологию. Проводят kickoff. Рисуют доски и договариваются о встречах. И почти сразу начинают ждать результата. Но главная ошибка происходит раньше. Команду запускают без решения, какие решения она вообще имеет право принимать. Команда есть. Ответственности — нет. Формально она «самостоятельная». На практике: приоритеты приходят сверху, ключевые решения принимаются вне команды, а ошибки разбираются постфактум. Команда быстро это считывает...

Курсы действительно дают знания. Структуру. Термины. Инструменты. Понимание «как правильно». Но очень часто на этом всё и заканчивается. Новая должность не появляется. Доход не растёт. Уровень задач остаётся прежним. И это не сбой системы образования. Это ошибка ожиданий. Продвижение не возникает из знания. Оно возникает из изменения роли в системе. Курсы учат, как что-то делать. А продвигают за то, что ты: 🟣 берёшь ответственность за результат, 🟣 принимаешь решения в неопределённости, 🟣 влияешь на других, 🟣 удерживаешь последствия своих выборов...

Про команду часто говорят как про самостоятельную единицу. Мотивированная или нет. Сильная или слабая. Зрелая или «ещё не доросла». Но в реальности команда почти всегда — отражение руководителя. Не его слов. А его поведения. Если руководитель избегает сложных разговоров — команда учится молчать. Если он не принимает решений — команда начинает ждать. Если он меняет приоритеты без объяснений — команда перестаёт верить в цели. Команда очень быстро считывает неформальные сигналы: что здесь можно, что нельзя, за что наказывают, а за что делают вид, что не заметили...

Корпоративные процессы обычно вводят с правильным намерением. Чтобы было прозрачно. Управляемо. Предсказуемо. Но в какой-то момент происходит подмена. Процессы начинают защищать себя, а не результат. Первый тревожный сигнал — процесс важнее решения. Если по регламенту всё сделано, то вопрос «получили ли мы нужный эффект» становится вторичным. Ответственность растворяется в формулировке «мы действовали по процедуре». Второй сигнал — скорость согласований превышает ценность результата. Решение давно устарело, контекст изменился, а документ всё ещё ходит по кругу...

Сильный специалист кажется ценностью по умолчанию. Он знает инструменты. Закрывает задачи. Разбирается в деталях. Но без стратегии такой специалист становится риском для системы. Не потому, что он плохой. А потому что он усиливает локальное, а не целое. Специалист без стратегического взгляда оптимизирует то, что видит перед собой. Он делает быстрее. Аккуратнее. Качественнее. Но не задаёт вопросов: зачем это делается, какой эффект это даёт бизнесу, что станет узким местом дальше. В итоге появляется классическая ситуация: отдельные куски работают отлично, а система в целом — нет...

Когда проект буксует, обычно ищут проблемы в процессах, команде, инструментах. Редко — в руководителе. Хотя именно он чаще всего и есть главное ограничение. Руководитель становится ограничением системы не потому, что он слабый. А потому, что через него проходит слишком много решений. Каждый вопрос идёт наверх. Каждое сомнение требует согласования. Каждое отклонение — личного участия. Система формально работает, но фактически стоит в очереди к одному человеку. Вторая форма ограничения — страх потери контроля...

ИИ часто приносят в проект с лучшими намерениями. Чтобы ускорить. Упростить. Снять нагрузку с команды. Но вместо этого проект внезапно становится шумнее, встреч больше, вариантов решений — десятки, а ясности меньше, чем было до внедрения. ИИ начинает увеличивать хаос, когда его встраивают в систему без управления. Первая причина — отсутствие точки решения. ИИ отлично генерирует варианты. Но если не определено, кто выбирает, по каким критериям и в какой момент, проекты захлёбываются в возможностях...

». Он для тех, кто управляет людьми и процессами, но чувствует, что управление всё чаще держится на личных включениях, срочности и ручных решениях. Курс про управленческое мышление, границы роли и работу с системой, а не с постоянными пожарами...

Agile часто продают как способ делать быстрее. Меньше бюрократии, больше гибкости, короткие циклы, быстрые результаты. Но реальность для многих выглядит иначе: встреч стало больше, слов — больше, а скорость проекта почти не изменилась. Иногда даже стала ниже. Причина в том, что Agile сам по себе ничего не ускоряет. Он лишь делает видимым то, что раньше было спрятано. Agile не убирает плохие решения. Он быстрее к ним приводит. Первый стоп-фактор — отсутствие управленческих решений. Scrum, Kanban, спринты и доски не заменяют выбор...