Сетевой и социальный капитал: методики и инструменты приращения

Опубликовано фото

Как известно, есть экстенсивный и интенсивный пути развития сетевой организации. Экстенсивный путь развития предполагает образно выражаясь «территориальную экспансию» - освоение сетью новых регионов за счет наращивания количества собственных точек и увеличения числа франчайзи в этих регионах. Это количественный рост, который, конечно, влечет за собой и качественные изменения в деятельности компании в целом, когда прирост количества новых точек (своих и франшизы) становится критическим для реализуемой формы управления сетью. Интенсивный путь развития включает в себя улучшение нормативной базы работы сети, совершенствование внутренних механизмов ее работы с направленностью на организацию существенного прироста в управляемости и, как следствие, в прибыльности сети при том же общем количестве бизнес-единиц. Это – качественное развитие, поскольку в этом подходе усложняется в лучшую сторону форма работы компании, которая повышает «мощность» целого организации без внешнего роста. Конечно, сетевая компания может совмещать экстенсивный и интенсивный подходы. Главное, чтобы реализация подходов была осмысленной и хорошо организованной. Но при параллельной реализации обоих подходов крайне необходимо учитывать одно обстоятельство: разумный баланс между внешним ростом организации и внутренним совершенствованием механизмов ее деятельности. Конкретнее. При наращивании числа территориально разбросанных бизнес-единиц сети необходимо успевать доводить механизм управления старыми и новыми единицами сети до приемлемого уровня эффективности. Слишком быстрый рост количества новых единиц может привести к потере «устойчивости» всей системы. Народная мудрость по этому поводу глаголет так: «не шагай слишком широко – штаны порвешь». Если же акцент внимания переносится с внешнего количественного прироста на оптимизацию всех ключевых бизнес-процессов до «выжимания» из текущей деятельности максимально возможной в данных условиях эффективности, то мы делаем приоритетным интенсивное развитие бизнеса. Таким образом, когда мы говорим о параллельном воплощение интенсивного и экстенсивного способов развития, то это – фигура речи. Здесь имеется ввиду скорее «челночный» принцип между экстенсивным и интенсивным приоритетами деятельности. Тогда оба подхода будут работать на повышение общей экономической мощности компании. #методология #бизнес_сети

Верхоглазенко В.Н. ЭКСТЕНСИВНЫЙ И ИНТЕНСИВНЫЙ ПУТИ РАЗВИТИЯ СЕТЕВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ #методология #бизнес_сети

https://tocpeople.com/2024/01/komandno-administrativnoe-myshlenie-ubivaet/?utm_source=tg&utm_medium=social&utm_campaign=681

Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017 Жизненный цикл Организаций (Часть 5) «Лучшие практики» существуют в основном в трех видах. В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год). Во втором случае вы добавляете к иерархической структуре новые подразделения (стратегического планирования, управления изменениями и другие), наполняете их новыми людьми (часто нанимая дополнительный персонал), рабочими группами и т.п. В третьем случае вы пытаетесь «купить» ответы на новые рыночные возможности, а не создать их. Вы приобретаете предприятия, которые уже осуществили стратегию, которая вам нужна, или обладают той гибкостью и скоростью, которые вам нужны. Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии. Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными большую скорость и гибкость. Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой. Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться. А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется. … Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими. Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность. Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития. Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм. #методология #бизнес_сети

Друзья, коллеги! Наступает волшебное время, преддверие Нового года и Рождества! Многие из нас подводят итоги уходящего года и строят планы на год грядущий. Желаем вам, подводя итоги, вспомнить все самые счастливые, радостные, полные света и любви события уходящего года! Пусть эта энергия наполняет вас в году наступающем, помогает вам в достижении тех целей, которые вы себе поставите, и делает вашу Жизнь яркой и объемной! Со своей стороны, мы обещаем вам новые интересные встречи, знакомства и открытия! С наилучшими пожеланиями, команда Бюро АРС. До встречи в Новом, 2024, году!

Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017 Жизненный цикл Организаций (Часть 4) Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начального периода жизни компании, могут сохраниться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды, но прежней предпринимательской сети как таковой уже нет (см. схему). … В конце концов успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами. Но … в стремлении к росту … она утратила былую инновационность, скорость, гибкость. Рост ее замедляется. Верхоглазенко В.: (Добавлю от себя.) А уровень бюрократизации у такой компании продолжает расти. При этом у компании все больше снижается чувствительность к внешним сигналам, падает скорость внутренних бизнес-процессов, теряется гибкость реагирования, снижается способность к порождению и внедрению инноваций, деградирует командно-корпоративный дух и, как следствие всего перечисленного, постепенно уменьшается прибыльность работы компании в целом (подробнее о негативных сторонах бюрократизации компании можно почитать у И. Адизеса). Так что же делать? Об этом поговорим в следующий раз. #методология #бизнес_сети

Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017 #методология #бизнес_сети

Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017 Жизненный цикл Организаций (Часть 3) Рыночный успех неизбежно ведет к увеличению размеров организации. В определенный момент … возникают элементарные формы управленческих структур и процессов: они абсолютно необходимы. Начинает возникать иерархия, вначале горизонтальная (плоская) и даже без точного описания должностных обязанностей. В наиболее успешных компаниях развитие управленческих структур и процессов не приводит к исчезновению предпринимательской, сетевой системы управления. Воодушевление, связанное с отдельными проектами, роль лидеров, принимаемая на себя их менеджерами, гибкость действий без жесткой привязки к конкретным подразделениям и департаментам – все это остается нетронутым. Две системы сосуществуют в своего рода двуедином пространстве, возникающем естественным образом. Зачастую их удерживает вместе, минимизируя любой возникающий конфликт, основатель компании, ставший генеральным директором, то есть центром формальной иерархии, и остающийся в центре неформальной сетевой структуры. Каждый сотрудник компании обязательно занимает то или иное место в иерархической структуре, оставаясь вовлеченным в сетевую структуру. Так активные человеческие контакты между иерархией и сетью связывают две системы воедино. … У компании растет прибыль, формируется уникальная и привлекательная корпоративная культура. Рынки капитала обращают внимание на компанию, и она процветает еще больше. С развитием фирмы усложняются и ее производственные задачи, управленческая иерархия растет и расширяется, добавляются дополнительные бизнес-процессы и процедуры. Какое-то время и сетевая структура продолжит рост, помогая организации сохранять гибкость и маневренность, – ведь все больше и больше новых сотрудников вовлекаются в различные проекты, связанные с поиском новых возможностей. Но в определенной точке успешного развития компании иерархическая структура начинает сдерживать рост сетевой организации. Иногда сотрудники, работающие в компании с момента основания, уходят из-за того, что им не нравится эта, как они выражаются, «бюрократия». Растет напряжение между сетевой организацией, гибкой, быстрой, направленной на поиск все новых возможностей, и надежной, эффективной, устойчивой иерархической структурой. Поскольку контроль за основными ресурсами, как правило, оказывается в руках иерархической структуры, то она в какой-то момент становится более развитой, чем сетевая, и НАЧИНАЕТ без лишнего шума СИСТЕМАТИЧНО УНИЧТОЖАТЬ СЕТЕВУЮ СТОРОНУ КОМПАНИИ. И это не какой-то злонамеренный умысел, все происходит совершенно естественно. Иерархия растет, сеть сжимается подобно шагреневой коже… долго ли, коротко ли – и вот уже перед вами не что иное, как типичная современная компания: по внешнему виду, по атмосфере, по структуре деятельности. …По внешнему виду (структура) и по движущей силе (технологические процессы) перед нами не что иное, как иерархическая часть нашей комбинированной системы управления. В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть. #методология #бизнес_сети

Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017. Жизненный цикл Организаций (Часть 2) Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно… Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед. На этом раннем этапе в компаниях крайне редко встречается система регулярного управления (менеджмента), управленческая иерархия. ...Характеристики такой компании: видение (концепция развития, замысел); энергия; сетевая, плоская структура без иерархической подчиненности; неформальное, легкое взаимодействие внутри компании без разделения на департаменты и отделы – все это делает начинающую компанию (стартап) невероятно динамичной, гибкой и быстрой в реакции на внешние изменения. Но… #методология #бизнес_сети

Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017 Жизненный цикл Организаций (Часть 1) Успешные начинающие компании (стартапы) отличаются четким видением рынка и своего места на нем; практически все в компании понимают и разделяют это видение и привержены ему; люди настроены работать усердно… Лидером такой организации может быть один-единственный ее основатель, но и другие сотрудники выполняют определенные лидерские функции каждый на своем месте, помогая компании двигаться вперед. #методология #бизнес_сети

Коттер Джон П. Ускорение перемен. М., Издательство «Олимп-Бизнес», 2017