Раков Олег - Бизнес-тренер по управлению персоналом

Как измерить культуру выполнения и перестать быть «пастухом» для собственной команды (и при этом не сойти с ума) Представьте, что вы попросили сотрудника подготовить отчёт к пятнице. В пятницу он не готов. Он говорит: «Я работал, процесс шёл, но поставщик подвёл / заболел аналитик / у кота были проблемы». Вы вздыхаете, назначаете новый срок. В 80% случаев это заканчивается тем, что вы либо делаете отчёт сами, либо срываете клиентский проект. Знакомая ситуация? Я проанализировал выполнение задач в 12 компаниях (от 300 млн до 5 млрд выручки)...

Почему CEO тратит 15 часов в неделю на согласования, которые можно автоматизировать, и как матрица RAPID возвращает это время обратно Я сразу перейду к делу. Эскалации к CEO — это не функция, это болезнь. Типичная картина: руководитель отдела подходит с вопросом «Олег Сергеевич, тут клиент просит скидку 7% вместо стандартных 5, как быть?». Вы внимательно смотрите в потолок, вздыхаете, задаёте два уточняющих вопроса, через минуту отвечаете «дайте 7%». И гордитесь своей незаменимостью. Но давайте посчитаем...

Как разрыв восприятия между CEO и топами достигает 40% и что с этим делать, если не хочется никого увольнять За годы консультаций я пришёл к парадоксальному выводу: в большинстве компаний топ-менеджеры — это не единый орган управления, а набор функциональных звёзд, которые играют каждый в свою игру, на своём поле и по своим правилам. Они редко конфликтуют открыто — это было бы слишком честно. Вместо этого они вежливо кивают на совещаниях, а потом расходятся по углам и делают вид, что ничего не слышали...

Почему большинство стратегических сессий — это дорогостоящий спорт и как сделать так, чтобы ваша стратегия не умерла на следующий день после отеля с панорамным видом Я провёл больше сотни стратегических сессий. Сначала как участник, потом как фасилитатор. И заметил одну грустную закономерность: через месяц после сессии 80% того, что было написано на флипчартах, превращается в пыль. Не потому, что идеи плохие. А потому, что у компании нет управленческой системы, которая превращает красивую стратегию в ежедневные действия...

Есть особый тип бизнес-оптимизма. Он выглядит очень достойно: люди работают, совещания идут, отчёты приходят, собственник на связи, руководители бодры, а в презентации даже есть слово «рост». Но проходит месяц, потом второй, и возникает очень вежливое, почти интеллигентное ощущение: что-то здесь не так. Не катастрофа. Не провал. Не пожар. Скорее — тихая управленческая усталость, когда бизнес как будто движется, но не туда, не так и не с той скоростью, на которую все рассчитывали. Важно сделать паузу и не начать чинить всё подряд...