Валентина Котова | Управление и Технологии

Недавно общалась с одним талантливым и амбициозным коллегой, и он рассказал очень узнаваемую историю. Он работает в крупной, сложной, забюрократизированной компании. Прошел все внутренние обучения, попал в «кадровый резерв». И ждал, что рост «пойдет сам», как в армии после выслуги лет. Но он не пошел. Он видит, как коллеги недовольны, и пытается заставить смежные подразделения работать. Отправляется в крестовые походы за эффективность, но в результате — остается не удел, без поддержки, потратив силы и не добившись практически ничего. Его главная боль — он пытается опереться на «пустое». Есть известная метафора у Владимира Тарасова: жизнь состоит из «пустого» и «твердого»...

Объясняйте смысл. Даете новое задание – объясните сотруднику его смысл. Расскажите кто и как воспользуется результатами. Это полезно. И не надо пользоваться стереотипом «он и так должен понимать». Хотелось бы, конечно, чтобы люди всё понимали, но, во-первых, поймут по-своему, а во-вторых, в половине случаев вообще не поймут. А именно смысл определяет и мотивированность вашего подчиненного, и то, на какие детали он будет обращать внимание. Так что, если не хотите тратить большое...

Фиксируйте. Помните, что ни у вас, ни у подчиненных нет абсолютной памяти. Конечно, иногда чудеса бывают, но вряд ли вам попадётся подчиненный с такой редкой способностью. А потому всё, что действительно важно, должно быть зафиксировано. Причем, лучше всего, если зафиксировано всеми, кто принимал участие в разговоре. Или как минимум все должны быть ознакомлены с итогами. Так что, выдали задание, которое сложнее, чем «принеси кофе» или «отнести отчёт», запишите его себе. И конечно же, не забудьте зафиксировать срок исполнения. Многие начальники в цейтноте забывают об этом простом принципе. А...

Задавайте вопросы и слушайте Руководители любят чувствовать себя экспертами. Причём, самыми-самыми. Разбирающимися в любых технических деталях лучше всех своих сотрудников вместе взятых. Более того – у них есть все предпосылки для того, чтобы свято верить в свой профессионализм. Ведь когда они читают лекции сотрудникам или поправляют детали работы подчиненных, то мало кто будет их критиковать. Начальник ведь. Как-то некомильфо ему перечить. А между тем, у сотрудников, которые каждый день занимаются своей предметной областью, экспертность нередко выше, чем у руководителя. Но он об этом не узнает до тех пор, пока не начнёт слушать своих людей...

Не принимайте решений из жалости «Мне его/её жалко. Надо дать ещё шанс». Как же часто я слышала эти слова из уст и новичков, и опытных руководителей. Надо ли давать шанс? Конечно надо. Тем, кто этим шансом пользуется. Но руководители зачастую дают и третий, и пятый, и десятый шанс одному и тому же бездельнику с «тяжёлой судьбой». А бездельник всё больше и больше убеждается в своей безнаказанности и продолжает делать грустные глаза при общении с руководителем. Отдуваются за него, естественно, другие члены коллектива...