Валентина Котова | Управление и Технологии

Недавно общалась с одним талантливым и амбициозным коллегой, и он рассказал очень узнаваемую историю. Он работает в крупной, сложной, забюрократизированной компании. Прошел все внутренние обучения, попал в «кадровый резерв». И ждал, что рост «пойдет сам», как в армии после выслуги лет. Но он не пошел. Он видит, как коллеги недовольны, и пытается заставить смежные подразделения работать. Отправляется в крестовые походы за эффективность, но в результате — остается не удел, без поддержки, потратив силы и не добившись практически ничего. Его главная боль — он пытается опереться на «пустое». Есть известная метафора у Владимира Тарасова: жизнь состоит из «пустого» и «твердого»...

Объясняйте смысл. Даете новое задание – объясните сотруднику его смысл. Расскажите кто и как воспользуется результатами. Это полезно. И не надо пользоваться стереотипом «он и так должен понимать». Хотелось бы, конечно, чтобы люди всё понимали, но, во-первых, поймут по-своему, а во-вторых, в половине случаев вообще не поймут. А именно смысл определяет и мотивированность вашего подчиненного, и то, на какие детали он будет обращать внимание. Так что, если не хотите тратить большое...

Фиксируйте. Помните, что ни у вас, ни у подчиненных нет абсолютной памяти. Конечно, иногда чудеса бывают, но вряд ли вам попадётся подчиненный с такой редкой способностью. А потому всё, что действительно важно, должно быть зафиксировано. Причем, лучше всего, если зафиксировано всеми, кто принимал участие в разговоре. Или как минимум все должны быть ознакомлены с итогами. Так что, выдали задание, которое сложнее, чем «принеси кофе» или «отнести отчёт», запишите его себе. И конечно же, не забудьте зафиксировать срок исполнения. Многие начальники в цейтноте забывают об этом простом принципе. А...

Задавайте вопросы и слушайте Руководители любят чувствовать себя экспертами. Причём, самыми-самыми. Разбирающимися в любых технических деталях лучше всех своих сотрудников вместе взятых. Более того – у них есть все предпосылки для того, чтобы свято верить в свой профессионализм. Ведь когда они читают лекции сотрудникам или поправляют детали работы подчиненных, то мало кто будет их критиковать. Начальник ведь. Как-то некомильфо ему перечить. А между тем, у сотрудников, которые каждый день занимаются своей предметной областью, экспертность нередко выше, чем у руководителя. Но он об этом не узнает до тех пор, пока не начнёт слушать своих людей...

Не принимайте решений из жалости «Мне его/её жалко. Надо дать ещё шанс». Как же часто я слышала эти слова из уст и новичков, и опытных руководителей. Надо ли давать шанс? Конечно надо. Тем, кто этим шансом пользуется. Но руководители зачастую дают и третий, и пятый, и десятый шанс одному и тому же бездельнику с «тяжёлой судьбой». А бездельник всё больше и больше убеждается в своей безнаказанности и продолжает делать грустные глаза при общении с руководителем. Отдуваются за него, естественно, другие члены коллектива...

Берегите людей Каждый раз, когда я говорю о том, что к сотрудникам нужно относиться как к ресурсу, кто-нибудь обязательно обвиняет меня в бесчеловечности, жёсткости и прочих грехах. Говорят, что относиться нужно по-человечески. И в общем-то, правильно говорят, если под человеческим обращением понимать построение нормальных взаимоотношений. Однако, чаще «человеческим» обращением оказывается нечто другое. А именно – выплескивание друг на друга эмоций, необъективная критика и другие человеческие проявления. Так что для того, чтобы обеспечить эффективный рабочий процесс, лучше относиться к сотрудникам именно как к ресурсу...

Вопрос, который загоняет команду «под черту»: как избежать эффекта «Почему?» Однажды на обучении мы познакомились с «Принципом Оз», сформулированным Роджером Коннорсом и Томом Смитом. Согласно этому принципу, сотрудники ведут себя двумя способами: 💥 Над чертой Признают реальность и ошибки Активно решают проблемы Берут на себя ответственность и влияние на результат Это уверенная, зрелая позиция профессионального роста. 😕 Под чертой Игнорируют проблемы Перекладывают вину на других или обстоятельства Ждут указаний сверху Избегают ответственности и инициативности Такая позиция ведет к снижению эффективности и замедлению прогресса...

КАРЬЕРНЫЙ СОВЕТ Когда я переходила в другую компанию, руководитель дал на прощание совет: при выборе новой работы смотреть не на компанию, не на задачи и даже не на зарплату. А на руководителя. И вот что важно: 1️⃣ Стремится ли он к развитию Сколько раз его повышали, и куда он хочет двигаться теперь? Вместе с руководителем будет расти и его команда. И наоборот, самая интересная сегодня позиция может увязнуть в болоте, если руководитель не продвигается. 2️⃣ Какой стиль работы предпочитает Как общается с сотрудниками, и насколько это подходит лично мне? Важно не только, чтобы каждый из...

У руководителя, который не умеет признавать ошибки, подчиненные не научатся отвественности Роль любого руководителя улучшать! Отдел, подразделение или компанию в целом. И если руководитель не способен признавать собственные ошибки, не видит слабые места в процессах, управлении или коммуникацией — улучшения и роста не будет. В бизнес-среде все меняется очень быстро — чтобы не отстать от конкурентов, рынка и ожиданий потребителей — нужно все время улучшаться и видоизменятся. Бизнес или развивается или стагнирует. У руководителя, который не умеет признавать ошибки, подчиненные не научатся отвественности...

Этот постоянный спор, стоит ли помогать детям на старте, не демотивирует ли это их? Радуюсь, когда нахожу как кратко и емко ответить: «Людей мотивирует не нужда, а желания». Нужда заставляет. И да, нужда может заставить ваших детей удовлетворить какие-то базовые потребности. Но вопрос в другом. А как далеко ваши дети хотят дойти? Как высоко забраться? Многого ли хотят достичь? Никакая нужда не может заставить идти выше и выше. Только желания, только мечты и амбиции...

Даже самый активный инноватор через год-два устойчивой работы рискует покрыться мхом и начать твердить, как мантру «Зачем менять? И так же всё хорошо работает». Да, это нехилый вызов — сначала всё вычистить и отладить, а потом понять, что система устарела, и своими же руками её разобрать и построить заново. И через этот вызов нужно пройти. Потому что если руководитель работает на одном месте несколько лет, его взгляд замыливается. И чтобы этого не произошло, важно не терять стремления делать всё лучше и лучше. Как это сделать? Тренировать у себя взгляд новичка. А для этого регулярно заново наниматься в компанию...

Формула счастья по науке, очень проста: достижения, ощущение собственной полезности, умение останавливаться и радоваться в моменте. Все. Никаких волшебных таблеток, только знание себя и психическая дисциплина. Сложно продолжать слышать себя в нарастающем гуле чужих мнений. Но, сложно не означает — невозможно. Чтобы понять,...