Балахнин Илья

⚡️В Mooove появились материалы к видео После просмотра видео в голове остаётся общая мысль. Через неделю руководитель уже не помнит, как именно применить услышанное. Поэтому мы добавляем к видео материалы Дальше - больше полезных блоков: — Ключевые тезисы — основная мысль выпуска. — Выжимка — короткий пересказ для тех, кто не успевает смотреть целиком. — Фреймворки — модели и схемы, на которые опирается автор. — Рабочая тетрадь — практический блок: что попробовать на этой неделе. — Вопросы для самопроверки. — Глоссарий — термины автора, чтобы команда говорила на одном языке. Просмотр превращается в компактный учебный модуль на 30–60 минут. Например, к выпуску «CRM есть, управляемости нет» приложены восемь методичек по продажам и работе с клиентской базой — от квалификации лидов и приоритизации клиентов до управления выручкой, неявных скидок и работы по возвращению клиентов. Заглядывайте:)

Почему дистрибьютору недостаточно видеть только продажи и остатки Собственник промышленного дистрибьютора смотрит в отчёт: оборот в плане, склад заполнен, по топ артикулам роста нет. Решает «агрессивнее менеджерить продавцов и сокращать ассортимент». Через квартал оборот тот же, маржа просела на пару пунктов, и собственник не понимает, откуда отставание. Так бывает, когда управленческая отчётность собрана из двух показателей — продажи и остатки. Их недостаточно, чтобы управлять оборотом. Они показывают, сколько ушло со склада и сколько лежит на полке. В них нет ответа на вопрос, кто покупает, как часто и почему перестал. Разобрали, чего обычно не хватает в панели дистрибьютора, кроме продаж и остатков. Проверьте на своей отчётности: сколько из пяти показателей у вас собрано и обновляется? Если интересно подробнее разобрать на своем примере, запись на диагностику в Telegram.

Если рекламный бюджет растет, а бизнес клиники стоит на месте — вы столкнулись с классическим симптомом. Чаще всего дело не в маркетинге и не во врачах, а в том, что клиника до сих пор продает услуги вместо решений. Разобрали — чем продукт отличается от услуги, почему LTV перестает быть случайностью и где искать новые точки роста в медицинском бизнесе. Можно прочитать в статье

Стоимость мощности — главный слепой сектор себестоимости В большинстве клиник «себестоимость» до сих пор считают по транзакциям из МИС: выручка по услуге минус расходники минус процент врача. Формально маржа есть. Управляемости — нет. Потому что вы считаете не экономику, а чек. Главный драйвер себестоимости в медицине — cost of capacity. Кресло-часы, кабинет-часы, врач-часы, часы оборудования. Плюс поддерживающий контур, без которого поток не запускается: стерилизация, ассистирование, админка, ИТ, качество. Эта стоимость «капает» каждый час, независимо от того, есть пациент или нет. И вот где обычно ломается логика: недозагрузка мощности — это не «операционная неприятность», а прямой экономический фактор. Загрузка 60% означает, что 40% мощности простаивает. В отчёте по услугам это не видно. А в реальности эта «пустая» стоимость размазывается по меньшему числу нозологических кейсов — и «прибыльные услуги» внезапно перестают давать деньги. Поэтому себестоимость без слоя capacity всегда системно оптимистична. Если топ-менеджмент обсуждает закупки, прайс, проценты врачей и даже протоколы, но не обсуждает: структуру расписания, баланс врач-часов и кабинет-часов, коэффициенты загрузки, mix нозологических кейсов, сезонность — фокус смещён. Себестоимость в медицине — это не про расходники. Это про управление мощностью как стратегическим активом. Полный разбор — в статье

Вчера на воркшопе «Формула прибыли» для резидентов Клуба ЧТД разобрали кейс, который ломает стандартную логику. Подобные неочевидные решения регулярно разбираем в Бизнес-Клубе ЧТД — с резидентами, партнёрами и экспертами агентства Премиальный туроператор. Структура бизнеса B2B2C: продают через агентскую сеть. Конский оборот, относительно небольшая маржа. Классическая формула прибыли говорит: считай LTV клиента, отсекай неэффективных, масштабируй прибыльных. Но у клиента есть партнеры, которые делают огромный оборот и при этом дают отрицательную фактическую маржу. После всех курсовых разниц, ретробонусов и скрытых скидок они вроде как убыточны. Вопрос: отрезать? Не спешите. У компании есть самолёт. У самолёта три зоны выручки: 1) Минимальная — ниже неё рейс не летит вообще 2) Оптимальная — зона заработка 3) Компенсаторная — добиваем борт, чтобы рейс состоялся Партнёр с «отрицательной маржой» может закрывать минимум, благодаря которому рейс вообще происходит. Без него весь рейс сгорает. Формально маржа отрицательна. Экономически — он спасает всю сделку. Что изменили: Перестали считать партнёров. Начали считать рейсы как базовую единицу анализа. Что именно смотрим: - кто и как быстро продаёт места; - с какой глубиной бронирования (чем раньше, тем ниже риск); - какую долю рейса партнёр закрывает; - что происходит с рентабельностью рейса. Партнёр, который продаёт быстро и заранее, может быть ценнее партнёра с большим оборотом в последний момент. Потому что в туроператорском бизнесе риск — это ключевая история. А скорость закрытия основной части мест напрямую влияет на этот риск. LTV — не всегда про маржу конкретного клиента. Иногда это про то, какую роль клиент играет в закрытии критической массы для всей операции. Формула прибыли работает. Но ее нужно адаптировать под экономику конкретного бизнеса, а не просто копировать теорию из учебника. Стратегия — это не применить формулу. Это понять, что именно в твоём бизнесе формирует реальную прибыль. Хотите разобрать похожую ситуацию в вашем бизнесе? Заполняйте бриф на сайте —  обсудим, как адаптировать формулу прибыли под вашу экономическую модель.