StockM Consulting

Катя была в панике: «Заказ вышел всего на 23 паллеты, а вагон-то на 44. Не везти же полупустой? Может, добавить ещё товаров?» Переживания Кати были понятны: она недавно в компании, и такое решение казалось ей логичным. — С 23 паллет сразу до 44? Вы уверены? — А что тут такого? — удивилась Катя. Хотя бы то, что половина из этого просто ляжет мёртвым грузом на складе. Компания заплатит за то, что быстро не продаст. — Тогда откажусь пока от заказа и подожду, — подытожила Катя. — Но ведь ряд продукции этого поставщика уже практически закончился на складе и скоро начнутся упущенные продажи...

По опыту клиентов знаем, что бюджетирование — трудоемкий и стрессовый процесс. Отделы анализируют затраты текущего года, пытаются предсказать затраты будущего, а потом их защитить. Защитить план получается не с первого раза и в итоге он подгоняется под те цифры, которые финансовая служба или ТОП-руководитель посчитают адекватными. Этот процесс вводят, чтобы защитить компанию от необоснованных трат. А ещё, чтобы финансовая служба оценила потребность в деньгах и спланировала источники финансирования...

Бывало у вас такое? Две недели читаете отзывы, смотрите обзоры и наконец-то выбираете идеальный пылесос — ту самую модель «Робот-2000». Мысленно вы уже убираете дома «без рук»… Но в магазине консультант лишь разводит руками: «Этого нет в наличии. Зато есть другой — собран на том же заводе». Согласитесь? Исследования в области товаров повседневного спроса говорят: лишь 45% покупателей в этой ситуации купят аналог. Остальные 55% — это прямые убытки: 40% уйдут к конкурентам или передумают, а 15% просто отложат покупку, и нет гарантии, что вернутся...

Мы часто слышим от компаний, что они хотят держать запас “поближе к клиентам, в месте продаж – в магазинах". Либо, что “поставщики возят напрямую и зачем тогда усложнять схему и нести дополнительные затраты?” Центральный склад (ЦС) для компании, как сердце для организма. Сердце регулирует кровеносную систему и помогает доставлять в каждую точку именно столько крови, сколько нужно. В управлении запасами по Теории ограничений ЦС помогает компании выстроить систему вытягивания и заказывать на точку столько, сколько нужно исходя из индивидуальной динамики продаж товара на этой точке (привет Алене из предыдущей заметки)...

Алена сидела за экселькой третий час. Оборачиваемость категорийной группы важно поддерживать высокой. Поэтому ближе к концу месяца Алена проверяет остатки в магазинах, а их, как обычно: в одном магазине густо, а в другом пусто. Поэтому Алене надо просчитать, что и в каком количестве откуда и куда переместить. Чтобы не заказывать товар, который имеет излишки в ряде магазинов, сэкономить средства компании, и не уронить свои показатели оборачиваемости. Сделать это не так просто, как кажется. Выглядит так, что надо найти все товары, оборачиваемость которых хуже норматива, и переместить то количество, которое эту оборачиваемость портит...