StockM Consulting

Катя была в панике: «Заказ вышел всего на 23 паллеты, а вагон-то на 44. Не везти же полупустой? Может, добавить ещё товаров?» Переживания Кати были понятны: она недавно в компании, и такое решение казалось ей логичным. — С 23 паллет сразу до 44? Вы уверены? — А что тут такого? — удивилась Катя. Хотя бы то, что половина из этого просто ляжет мёртвым грузом на складе. Компания заплатит за то, что быстро не продаст. — Тогда откажусь пока от заказа и подожду, — подытожила Катя. — Но ведь ряд продукции этого поставщика уже практически закончился на складе и скоро начнутся упущенные продажи...

По опыту клиентов знаем, что бюджетирование — трудоемкий и стрессовый процесс. Отделы анализируют затраты текущего года, пытаются предсказать затраты будущего, а потом их защитить. Защитить план получается не с первого раза и в итоге он подгоняется под те цифры, которые финансовая служба или ТОП-руководитель посчитают адекватными. Этот процесс вводят, чтобы защитить компанию от необоснованных трат. А ещё, чтобы финансовая служба оценила потребность в деньгах и спланировала источники финансирования...

Бывало у вас такое? Две недели читаете отзывы, смотрите обзоры и наконец-то выбираете идеальный пылесос — ту самую модель «Робот-2000». Мысленно вы уже убираете дома «без рук»… Но в магазине консультант лишь разводит руками: «Этого нет в наличии. Зато есть другой — собран на том же заводе». Согласитесь? Исследования в области товаров повседневного спроса говорят: лишь 45% покупателей в этой ситуации купят аналог. Остальные 55% — это прямые убытки: 40% уйдут к конкурентам или передумают, а 15% просто отложат покупку, и нет гарантии, что вернутся...

Мы часто слышим от компаний, что они хотят держать запас “поближе к клиентам, в месте продаж – в магазинах". Либо, что “поставщики возят напрямую и зачем тогда усложнять схему и нести дополнительные затраты?” Центральный склад (ЦС) для компании, как сердце для организма. Сердце регулирует кровеносную систему и помогает доставлять в каждую точку именно столько крови, сколько нужно. В управлении запасами по Теории ограничений ЦС помогает компании выстроить систему вытягивания и заказывать на точку столько, сколько нужно исходя из индивидуальной динамики продаж товара на этой точке (привет Алене из предыдущей заметки)...

Алена сидела за экселькой третий час. Оборачиваемость категорийной группы важно поддерживать высокой. Поэтому ближе к концу месяца Алена проверяет остатки в магазинах, а их, как обычно: в одном магазине густо, а в другом пусто. Поэтому Алене надо просчитать, что и в каком количестве откуда и куда переместить. Чтобы не заказывать товар, который имеет излишки в ряде магазинов, сэкономить средства компании, и не уронить свои показатели оборачиваемости. Сделать это не так просто, как кажется. Выглядит так, что надо найти все товары, оборачиваемость которых хуже норматива, и переместить то количество, которое эту оборачиваемость портит...

В прошлом году на "Белых ночах" мы говорили о смене парадигмы, что запасы – это инвестиции бизнеса . Инвестиции в активы, которые должны приносить деньги. И рассказывали, как принимать решения по запасам и ассортименту для роста прибыли. Организаторы конференции разрешили нам поделиться записью нашего выступления, что мы с большим удовольствием и делаем. Покупка нового оборудования, открытие новых магазинов, найм высокооплачиваемого специалиста или консультанта – такие решения обычно в компании оцениваются и обсуждаются на высоком уровне. Но есть сфера, где вложены и продолжают вкладываться ежедневно значительные средства компании...

Клиент: Ваш буфер запаса это типа страхового запаса? StockM: Нет, это общий размер запаса. К: А как нам защититься от колебаний спроса и поставок? S: Нашим буфером запаса :) К: То есть страховой запас, по-вашему, вообще не нужен? S: Нужен. Но, как правило, сильно реже, чем его используют. Все необходимое для обеспечения наличия под продажи в Теории ограничений заложено в буфер запаса, который динамически изменяется и так отрабатывает скачки спроса или риски недопоставок. Страховой запас, или как...

— Мы работаем с поставщиком на основе предварительного заказа на 1/3/6/… месяцев. А потом вывозим его частями. Нам нужно рассчитывать объем предзаказа и отправлять его поставщику. А потом видеть, как он расходуется при формировании регулярных заказов. Работа с предзаказами – нередкий запрос производственных компаний и дистрибьюторов. Мы поддержали эту задачу в новом фунционале StockM. Размер предварительного заказа система рассчитывает по буферу с учетом общей потребности для всех точек хранения на нужный период...

На проектах мы показываем клиентам, что если делать заказы регулярно, с одинаковой частотой, то необходимый уровень запасов будет более предсказуем, и сами запасы будут меньше. Но регулярность регулярности рознь. В нескольких заметках разберем подводные камни темы графика поставок, которые мы встречаем в практике. И если у вас будут кейсы и вопросы по этой теме – делитесь, разберем и их тоже. Итак, кейс первый: Заказываем регулярно – каждый третий четверг месяца. Что не так с такими заказами? Проблема...

В теории ограничений запасы относят к инвестициям. Оценивая любые инвестиции, мы смотрим на два основных момента: срок окупаемости и доходность. В запасах аналог срока окупаемости — показатель оборачиваемости. А для оценки доходности инвестиций мы смотрим на соотношение того, сколько мы зарабатываем к тому, сколько мы вкладываем в запасы – мы оцениваем ROI запасов. Какое бы решение вы не взяли в управлении запасами – выбор поставщика, выбор способа доставки, транспорта, смена ассортимента… все они будут зависеть от показателей включенных в расчет ROI запасов, а значит их можно принимать на основе интегрального показателя ROI...

Частая история в планировании производства: коммерсанты готовят план продаж, производство по этому плану готовит план производства, а закупщики по плану производства привозят сырье. Закупки и производство выполнили все, что требовалось по плану, но прогнозы продаж не сбылись. Дальше все начинают совершать героические усилия: привозить и производить то, что продается лучше ожидаемого, выпихивать клиентам то, что не дотягивает до прогнозов. Все на пике возможностей, но компания все равно имеет срывы и в производстве, и в продажах, излишки и стокауты. Кто виноват? – коммерсанты. Нужно лучше прогнозировать! Или продавать то, что напрогнозировали...

Случай в магазине: Такую “систему” в компаниях часто называют кросс-докингом и считают, что работать так большое преимущество. Ведь так мы не увеличиваем запасы на складе, и кладем на склад товар только когда в магазины он пока не нужен. И при этом быстро отправляем товар в магазины, когда он приходит на ЦС и не тратим время на складирование. По факту описанная тактика – это постоянное тушение пожаров. Мы отправляем товар в магазин сразу, потому что проблема уже случилась. И да, это не кросс-докинг...