Александр Фридман & Регулярный менеджмент

Если в вашей компании рисками управляет авось, то хаос – вопрос времени. Сегодня продолжим наш цикл статей по этой одной из ключевых компетенций руководителя т снова окунемся в тему Управленческого планирования – на этот раз о том, как руководителю оценивать и минимизировать риски, а не ловить последствия. Напоминаю: первую статью этого цикла – «Как руководителю выйти из постоянного аврала и вернуть контроль над своим временем» – вы можете прочитать здесь, что я и рекомендую сделать. Логика серии строится именно от времени к рискам и дальше к поиску и реализации решения...

Большинство руководителей сегодня заняты не управлением, а хорошо оплачиваемым героизмом – начнем с этого неприятного факта. Они лично тушат пожары, вытаскивают провальные задачи «на себе», заполняют чужие дыры, годами живут в режиме электронной игры «Ну, погоди!», где яйца летят со всех сторон, падают бесконечно и всё быстрее. Итог предсказуем: усталость, цейтнот, хроническое чувство вины перед собой, семьей и компанией. А главное – ощущение, что ты вроде бы и руководитель, но своим временем фактически не управляешь, а лишь обслуживаешь хаос...

Легенда о том, что происходит, когда руководитель искренне верит в модные методики Руководитель – существо доверчивое: ему иногда достаточно пары хайповых терминов, десятка восторженных отзывов и обещания «всё наладить без крови», чтобы он бодро повёл компанию в светлое будущее. Возможно, вы уже сталкивались с такой загадкой: многие популярные книги об управлении вызывают довольно противоречивые эмоции. Либо – завистливый вздох, мол, мне бы так всё устроить, либо удивление – бывает же такое! И в том, и в другом случае в подсознании остаётся ощущение некоей утопичности описанных ситуаций...

Обсуждаем, как распознать ошибки в текущем стиле управления и перестать платить за них каждый день. Управленческая карьера редко ломается в результате одного яркого провала. Гораздо чаще всё начинается с мелочей: первые уступки, первые промахи в общении с подчинёнными, первые «закрученные гайки» или, наоборот, попытки спасти ситуацию личным героизмом. Эти шаги кажутся временными и вынужденными, но именно они незаметно задают траекторию, по которой руководитель потом движется годами. В одной из предыдущих...

Руководители часто относятся к критике как к кипятку: вроде бы полезно, но лучше не трогать, чтобы не обжечься. Любая попытка сказать подчинённому «что-то не так» превращается либо в замаскированный скандал, либо в обиженное молчание, после которого все расходятся по углам, а проблема остаётся на месте. В результате «разбор полётов» откладывается до последнего, подчинённого либо тихо терпят, либо время от времени устраивают ему эмоциональную экзекуцию – по настроению, а не по технологии. При этом...