Александр Фридман & Регулярный менеджмент

Неправильные действия в рамках делегированных полномочий не наказываются. Если сотрудник сделал то, на что имел право, но сделал это неправильно, при этом ничего не нарушив, то такие действия мы считаем ошибкой, а не проступком. Такой подход может вызывать психологические затруднения, особенно когда возникают проблемы. Но мы, делегируя полномочия, должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться, а в случае чего, если не очень уверены, оказать содействие — к примеру, подробно обсудив возможные ситуации. Может быть, почаще контролировать. Даже если руководитель и делегирует полномочия, этот факт не снимает с него итоговой ответственности за действия сотрудника и результаты его работы. Сотрудник не смог правильно использовать предоставленные ему полномочия, чего-то не понял, не знал, не умел? Ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо, хотя, по-человечески, может и очень хотеться. Руководитель, действуя профессионально, не имеет права выплеснуть на подчиненного свои эмоции. Не стоит также забирать полномочия обратно. Но часто руководитель «проводит двоечку»: сначала наказывает, потом отбирает полномочия. А бывает, что еще и записывает сотрудника в число «безнадежных». Ситуацию нужно совместно разобрать, определить причины ошибки и внести коррекции с помощью разъяснения или обучения. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно. Иначе все и открещиваться будут от полномочий, и никто так ничему и не научится. Ошибки, как мы с вами понимаем, неизбежны в любой деятельности. Я не предлагаю с ними мириться, но предлагаю за них не наказывать.

Чем я готов оплатить свой выбор? Расхожее выражение гласит: за все в жизни приходится платить. Мы свободны в выборе действий, но не свободны в выборе последствий. Платой служат последствия выбора. Дилетант выбирает между действиями, профессионал — между последствиями. Вы можете оставить прежние подходы или выбрать их изменение. За последствия того или другого выбора вы заплатите. За то, что не сделаете выбор, — тоже. Отказ от выбора означает, что вы решили не менять своих подходов. Я не знаю, чем вы заплатите за этот отказ, но знаю, чем заплатите за выбор их изменить. Пророчествую: собственным дискомфортом и конфликтами с подчиненными. Первый «транш» понятен, второй же связан вот с чем: раз сотрудники до сих пор работают с вами, то это значит, что они как-то приспособились к вашим методам. Они ими могут быть сколь угодно недовольны, но когда вы их начнете менять, то им тоже придется меняться. Чтобы опять приспосабливаться.

Опубликовано фото

Работа, которую выполняют несколько человек, обязательно должна быть правильно распределена. В любом проекте могут встретиться как интересные участки работ, так и малоинтересные. Под «интересом» я не имею в виду возможность получить интеллектуальное удовольствие от решения, а самые разные мотивационные аспекты. К примеру, больший риск/меньший риск, больше денег/меньше денег, ступенька в карьере/отсутствие таковой, взаимодействие с приятными/неприятными персонами, внимание руководства/отсутствие внимания. Распределение может произвести сам босс в процессе обсуждения задания. Так же он может назначить старшего рабочей группы, и уже ему поручить это сделать. Наконец, можно делегировать распределение самой группе и либо присутствовать при обсуждении, либо потом проконтролировать правильность распределения. Тем или иным способом, но работа должна быть персонифицирована. Только в этом случае мы можем рассчитывать на должный уровень ответственности.

Поручая «с ходу», руководитель повышает вероятность ошибочного выбора исполнителя. Подчиненный может быть перегружен, не обладать знаниями или опытом. Такие проблемы могли бы быть учтены при обсуждении приоритетов или же благодаря добавочной детализации поручения. Если бы был выбран другой подход: сначала обдумай, потом делегируй.

Опубликовано фото

Возможно, у гениев все мысли, приходящие в голову, заслуживают обязательного воплощения. У остальных людей та идея, которая в момент возникновения казалась восхитительной, после осмысления может вызвать вполне обоснованные сомнения. Но если мысль сразу пошла в работу, то обнаружим мы это только в процессе воплощения. Звучит команда «отставить», что – вдобавок к напрасно потраченному времени — вызывает понятное раздражение сотрудника. При следующем поручении уже могут возникнуть сомнения — «а не отменят ли и это задание?». В итоге все начинает делаться спустя рукава, чтобы в случае отмены не было так обидно. А иногда сотрудник сразу понимает, что идея, мягко говоря, странная. Но когда руководитель в фазе вдохновения, с ним лучше не дискутировать. Да и при делегировании «с ходу» никакого обсуждения не предполагается, оно проходит в виде приказа.

Лучше всего — когда уже можно предвидеть, что, если ничего не предпринять, то ситуация начнёт ухудшаться. Такой подход обеспечивает проактивность управления. Мы не можем исключить появления всякого рода «чёрных лебедей», но лучше постараться предотвратить потенциальные проблемы там, где это возможно.

Опубликовано фото

Оплачивать ли «сверхусилия» дополнительно? Точного ответа нет. Если есть деньги, то мне кажется, лучше заплатить. Но бывает, что необходимость напряженной работы сопровождается недостатком ресурсов. При этом вопрос оплаты нельзя замалчивать, так как у сотрудников могут возникнуть неоправданные ожидания. Конечно, можно сказать, что вы ничего не обещали, а их мысли — их проблема. Но не разъяснить важный для человека аспект равносильно умалчиванию и созданию предпосылок для ложных надежд. Поэтому я считаю, что за формирование максимально достоверного, минимизирующего вероятность разных трактовок информационного поля отвечает руководитель. Однако бывает, что он предпочитает обойти молчанием «скользкий» вопрос или ограничиться невнятным «мы, конечно, постараемся справедливо оплатить ваш труд». Учтите, что подчиненные будут считать, что вы их обманули, поэтому «их проблемы» обязательно станут вашими.

Случается, что при возникновении неприятностей в ситуации не так легко разобраться. Кто виноват, в чем виноват, насколько виноват и виноват ли вообще? Но раз есть проблема, то должен быть и виновный, причем в этом уверены все. И виновный назначается, а если среди кандидатов есть «двоечники», то, собственно, вопросов и не возникает. Но мы с вами знаем, что несправедливое наказание вызывает совсем не ту мотивацию, которая нам нужна, — как у наказанного, так и у остальных, потому что все понимают, что человека просто сделали «крайним». Одни обижаются, другие возмущаются, третьи «мотают на ус» и учатся «не высовываться». Руководитель обязан провести тщательный анализ происшедшего для выявления всего комплекса причин и в случае наличия вины четко разделить ответственность между участниками. А потом не только выбрать адекватное наказание, но и обдумать возможные коррекции в системе корпоративного управления и (или) своих подходах. В этом случае мы выжмем из негативной ситуации максимум. Китайская поговорка гласит: у мастера не бывает плохих событий, потому что любое событие он использует для движения к своей цели. Если же вины подчиненных нет, то руководитель принимает ответственность на себя, а не стремится найти «объективные внешние причины» для оправдания себя. Да, виновный всегда есть, но не всегда им должен быть подчиненный.

Александр Фридман в новом выпуске БАБАЙ ПОДКАСТ: youtu.be/...fa4