Найти в Дзене
Почему ваши планы срываются: честный разбор ошибок от эксперта
Когда меня спрашивают руководители, почему графики постоянно срываются, я не тороплюсь выдавать волшебную таблетку. Всё гораздо проще и, одновременно, сложнее. Чтобы не было ощущения, что есть какие-то секретные советы за отдельные деньги, давайте сразу разложим все по полочкам. Посмотрим ваш график и попробуем найти настоящие причины срывов. Если вы пришли разобраться, почему расписание не работает, приготовьтесь услышать правду без декоративных завитушек. Дела, которые действительно требуется сделать, в календарь не попадают...
4 дня назад
Лидерство или администрирование: почему вдохновение без системы превращается в хаос
Часто слышу фразу: «Настоящий руководитель – это лидер». Согласен, но с оговоркой. Лидерство прекрасно работает на старте, когда бизнес ещё держится на энергии, людях и энтузиазме. Однако со временем в компанию начинает проникать реальность: процессы, бюджеты, задачи, ответственность. И вот тут вдохновение перестаёт быть управленческим инструментом. Оно остаётся нужным, но уже как приправа – а не основное блюдо. На ранних этапах бизнеса лидерство необходимо, но если его не дополнить административными компетенциями – управленческая эффективность превращается в лотерею...
6 дней назад
Демотивация: за что подчинённые ненавидят руководителей
Коллеги, сегодня я хочу поговорить о демотивации. Не о мотивации – её и так слишком много вокруг. О демотивации. За что подчинённые, в прямом смысле слова, ненавидят руководителей. Идея очень простая. Мы сейчас с вами пройдёмся по привычным действиям руководителей – естественным, логичным, вроде бы обычным. Которые мы совершаем не из злобы, не потому что плохие. Просто «так принято». Но, как мы с вами знаем, естественно и правильно – это не одно и то же. А результат этих действий – почти всегда один: сильная, устойчивая демотивация людей...
5597 читали · 1 неделю назад
Люди ведут себя так, как им позволяют
Давайте разберём одну частую управленческую тему – ситуацию, когда принципы регулярного менеджмента в одних бизнесах приживаются быстро, а в других будто «не работают». Собственник ломает голову: почему один коллектив всё понимает с первого раза, а в другом каждый месяц одни и те же разговоры? На самом деле, тут нет никакой мистики. Просто люди разные, а значит, и способы управления ими должны быть разные. Но есть и общие закономерности – например, то, что сотрудники всегда ведут себя ровно так, как им позволяет руководитель...
1499 читали · 1 неделю назад
Почему подчинённые и руководитель не хотят выходить из зоны комфорта
Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с этим феноменом. Вы объясняете сотруднику, что нужно работать по-другому. Он кивает, соглашается, говорит «да, конечно» – и продолжает делать всё по-старому. Не потому что глупый или вредный. Просто он находится в точке «ОК». И многие руководители – тоже. Точка «ОК» – это когда желание получить другой результат уравновешивается нежеланием напрягаться и испытывать дискомфорт. Чтобы было понятнее, давайте посмотрим на привычный пример. Человек прекрасно знает, как питаться и какие физические упражнения делать, но год за годом этого не делает...
470 читали · 1 неделю назад
Почему сотрудники сопротивляются: 5 причин, о которых должен знать каждый руководитель
Любой руководитель хотя бы раз сталкивался с сопротивлением. Вы хотите улучшить процессы, ввести систему, сделать всё по уму – а сотрудники начинают «тормозить». Говорят правильные слова, кивают, но по факту ничего не меняется. Почему так происходит? Откуда берётся это сопротивление? Давайте разберёмся. Первая и, пожалуй, самая частая причина сопротивления – повышенная персоналозависимость. Человек уверен, что он в безопасности: «Руководитель ничего не сделает, меня не уволят, я незаменим». Он верит, что у него есть ресурсы, чтобы отстоять статус-кво...
2272 читали · 1 неделю назад
Как руководителю выйти из операционки и перестать «тянуть» бизнес на себе – диагностика бизнеса по 17 пунктам
Бизнес – как система, а не как романтика. Пока собственник тянет «операционку» на себе, говорить о стратегическом управлении бессмысленно. В книге «Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки» я описал типичную ловушку – «буксующий собственник». Она возникает тогда, когда компания вроде бы работает, но только пока её владелец сидит за рулём. Стоит ему отпустить и всё начинает буксовать. Чтобы лучше увидеть эту проблему в зеркале, я вывел 17 симптомов буксующего собственника. Они как чек‑лист, который показывает степень управленческой зависимости бизнеса от личности владельца...
2 недели назад
Как собственнику делегировать полномочия и не потерять контроль: ошибки субординации на примере реального кейса
Давайте рассмотрим один из типичных кейсов, с которыми регулярно сталкиваются участники моих управленческих сессий. Вопросы, которые задаёт руководитель, не новы – они возникают у многих собственников, когда бизнес растёт, а организационная структура усложняется. Я намеренно выбрал формат вопрос-ответ, чтобы максимально сохранить логику живого диалога. Такой подход, на мой взгляд, передает не только суть управленческой ситуации, но и помогает читателю усвоить ключевые управленческие принципы на конкретном примере, без лишней теории...
112 читали · 2 недели назад
Как говорит сильный руководитель: словарь терминов регулярного менеджмента от Александра Фридмана
Знаете, почему управленческие совещания часто заканчиваются ничем? Потому что каждый понимает слово «дисциплина» по‑своему. «Мотивацию» – тоже. А «результат» у всех вообще свой. В бизнесе полно слов, за которыми – никакой конкретики. И это дорого обходится. Этот словарь – не модный набор терминов. Это рабочие определения, которые помогают наводить порядок в управлении. Прямо на лету: в разговорах, задачах, совещаниях, планёрках. Я собрал ключевые понятия регулярного менеджмента, в которые вложен конкретный, проверенный смысл...
452 читали · 1 месяц назад
Развивать своих или искать на стороне? Как подбирать и назначать руководителей
Друзья, коллеги, давайте разберемся с одной из вечных дилемм в управлении: компания растет, появляются новые подразделения (или даже подотделы, если угодно), и вдруг выясняется, что нужны руководители. А где их взять? Свои сотрудники вроде знают специфику бизнеса, процессы, но мы не видим в них лидеров. С другой стороны, вводить новичков с улицы – это время, адаптация, риски. Что делать: развивать внутренних или искать внешних? Я, Александр Фридман – эксперт и методолог по регулярному менеджменту, предлагаю рассуждать системно, без эмоций и иллюзий...
1 месяц назад
Неправильные действия в рамках делегированных полномочий не наказываются. Если сотрудник сделал то, на что имел право, но сделал это неправильно, при этом ничего не нарушив, то такие действия мы считаем ошибкой, а не проступком. Такой подход может вызывать психологические затруднения, особенно когда возникают проблемы. Но мы, делегируя полномочия, должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться, а в случае чего, если не очень уверены, оказать содействие — к примеру, подробно обсудив возможные ситуации. Может быть, почаще контролировать. Даже если руководитель и делегирует полномочия, этот факт не снимает с него итоговой ответственности за действия сотрудника и результаты его работы. Сотрудник не смог правильно использовать предоставленные ему полномочия, чего-то не понял, не знал, не умел? Ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо, хотя, по-человечески, может и очень хотеться. Руководитель, действуя профессионально, не имеет права выплеснуть на подчиненного свои эмоции. Не стоит также забирать полномочия обратно. Но часто руководитель «проводит двоечку»: сначала наказывает, потом отбирает полномочия. А бывает, что еще и записывает сотрудника в число «безнадежных». Ситуацию нужно совместно разобрать, определить причины ошибки и внести коррекции с помощью разъяснения или обучения. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно. Иначе все и открещиваться будут от полномочий, и никто так ничему и не научится. Ошибки, как мы с вами понимаем, неизбежны в любой деятельности. Я не предлагаю с ними мириться, но предлагаю за них не наказывать.
3 месяца назад
Чем я готов оплатить свой выбор? Расхожее выражение гласит: за все в жизни приходится платить. Мы свободны в выборе действий, но не свободны в выборе последствий. Платой служат последствия выбора. Дилетант выбирает между действиями, профессионал — между последствиями. Вы можете оставить прежние подходы или выбрать их изменение. За последствия того или другого выбора вы заплатите. За то, что не сделаете выбор, — тоже. Отказ от выбора означает, что вы решили не менять своих подходов. Я не знаю, чем вы заплатите за этот отказ, но знаю, чем заплатите за выбор их изменить. Пророчествую: собственным дискомфортом и конфликтами с подчиненными. Первый «транш» понятен, второй же связан вот с чем: раз сотрудники до сих пор работают с вами, то это значит, что они как-то приспособились к вашим методам. Они ими могут быть сколь угодно недовольны, но когда вы их начнете менять, то им тоже придется меняться. Чтобы опять приспосабливаться.
3 месяца назад