Эдик Шастунов

на официальной встрече команды управления полетом, Роча сидел на заднем ряду и молча слушал. Официальное расследование, проведенное экспертами после катастрофы, пришло к выводу, что в результате удара куска изоляции размером с портфель в передней кромке крыла шаттла образовалось отверстие, что и послужило причиной катастрофы4. Они также выявили два варианта действий, оба сложные и неопределенные, которые могли бы предотвратить его гибель. Рассказывая о результатах расследования, ведущий ABC NewsЧарли Гибсон спросил Рочу, почему он не выступил на собрании. Инженер ответил: «Я просто не мог. Я занимаю...

Молчать нельзя говорить 1 февраля 2003 г. при входе в плотные слои атмосферы разрушился космический корабль многоразового использования Columbia2. Все семь астронавтов погибли. Космические полеты связаны с очевидным риском, и несчастные случаи со смертельным исходом воспринимаются как неизбежность, но эта катастрофа произошла не на пустом месте. Двумя неделями ранее инженер НАСА Родни Роча смотрел запись запуска корабля, произошедшего накануне солнечным утром во Флориде и казавшегося идеальным. Но что-то на записи было не так. Роча снова и снова прокручивал кассету. Ему показалось, что кусок теплоизоляции отвалился от внешнего топливного бака и ударил по левому крылу корабля...

Глава 4. Опасное молчание «Сожаления о сделанном могут утихнуть со временем, сожаления о несделанном не пройдут никогда». Сидни Харрис1 Когда психологическая безопасность находится на низком уровне, на карту поставлен не только успех бизнеса. На многих рабочих местах люди сталкиваются с физически небезопасными или не соответствующими стандартам условиями и боятся сообщить о них. Или подвергаются нападкам и унижениям с чьей-то стороны, но не говорят об этом руководителям или консультантам. Подобное молчание, к сожалению, ведет к распространению разочарования, тревожности, депрессии и даже физическому ущербу...

Успех в мире VUCA требует, чтобы руководители высшего звена вдумчиво и регулярно вникали в операционную деятельность компании на всех уровнях и во всех подразделениях. Люди, непосредственно создающие продукты и услуги, владеют самыми важными стратегическими данными в компании. Они знают, что хотят клиенты, чем заняты конкуренты и что позволяют новейшие технологии. Организационное обучение, возглавляемое лидерами компании, но принимаемое всеми, требует активного поиска отклонений от курса, ставящих под сомнение предположения, лежащие в основе текущей стратегии. И, конечно, отклонения должны приветствоваться в силу их информативной ценности, необходимой для корректировки изначальной стратегии...

позволяющую взглянуть на стратегию организации скорее как на гипотезу, чем на план62. Как все гипотезы, она начинается с оценки ситуации и анализа — классических инструментов стратегии. Кроме того, как все гипотезы, она должна пройти проверку на практике. Когда стратегия рассматривается как гипотеза, постоянно подвергаемая проверке, встречи с клиентами дают руководителям высшего звена ценные данные об их интересе. Представьте себе, что Wells Fargo решил применять гибкий подход к стратегии: топменеджеры компании использовали бы повторные случаи невыполнения плана или фальшивых счетов в качестве полезных данных, помогающих оценить эффективность изначальной стратегии перекрестных продаж...

Обращая внимание на психологическую безопасность, я не хочу упускать из виду этическую сторону этих двух случаев, того же Wells Fargo. Однако если рассматривать мошенничество с клиентскими счетами как результат коррупции со стороны отдельных менеджеров по продажам, то это не согласуется с широко распространенным поведением в компании, что указывает на неизбежный провал системы. Провал в результате разрушительной комбинации спускаемой сверху стратегии и психологической безопасности, недостаточной для того, чтобы сообщать плохие новости наверх. То же самое можно сказать и о случаях VW и Федерального резервного банка...

Ни одна из этих неудач не произошла за один день или на пустом месте. Скорее наоборот. Они зрели месяцами или годами, в то время как высшее руководство пребывало в блаженном неведении. Во многих организациях вроде тех, что обсуждались в этой главе, постоянно возникали бесчисленные небольшие проблемы, что является первыми сигналами того, что стратегия терпит неудачу и нуждается в пересмотре. Однако на эти сигналы часто не обращают внимания. Предотвращение неудач, которых можно избежать, начинается с призыва всех сотрудников компании выражать несогласие, делиться данными и активно информировать о...

Можно ли было предотвратить катастрофу финансовой системы, какой мир не видел с 1930-х гг., если бы банки и регулирующие органы работали в психологически безопасном климате? Это было бы сильным преувеличением. Слабое регулирование, жадность и неверные стимулы, несомненно, были более важными факторами. Однако можно сказать, что культура страха заставляла молчать или сдерживала любого, кто хотел задать вопросы или выступить с критикой, и таким образом было утрачено множество возможностей обнаружить и исправить излишний риск и другие источники экономического провала. Предотвращение предотвратимой...

Отношения между специалистами по регулированию и банковскими менеджерами отличались напряженностью. Как минимум между двумя группами существовала информационная асимметрия, причем регулирующие органы находились в невыгодном положении. Поскольку им приходилось запрашивать у банков информацию, банки могли выступать в роли «привратников», заставляя специалистов по регулированию чувствовать себя зависимыми от желания и милости банка предоставить своевременную и полезную информацию. В результате, как считает Байм, регуляторы выработали бесконфликтный и часто слишком почтительный стиль поведения, чтобы смягчить свои попытки получить информцию58...

Цель исследования заключалась в том, чтобы выявить уроки, которые можно было бы применить для улучшения надзора над банками и мониторинга систематического риска в дальнейшем. Байм и небольшая команда исследователей побеседовали приблизительно с двумя десятками сотрудников FRBNY, в основном руководителями высшего звена, о том, что банк делал хорошо и что — не очень, что и привело к кризису. Результатом исследования стал «Отчет о систематическом риске и банковском надзоре 2009 г.». В отчете уделялось значительное внимание культуре и коммуникациям в FRBNY. В нем Байм описал рабочую атмосферу, которая характеризуется низким уровнем психологической безопасности...