Елена Чернышова Бизнес - картина маслом

Когда вы говорите сотруднику, что делать, то берете ответственность на себя. Быстро и надежно, сказал – сделал. Сотрудник делает то, что сказали, результат не его забота. Он свое дело сделал. Его не в чем упрекнуть...

? Я не единственный руководитель, который сталкивается с ситуацией, когда подчинённый не выполнил задачу. Совсем недавно ИТ специалист делился со мной вот такой историей: Он получил емейл по почте от технического директора, в котором была написана задача. Специалист – человек ответственный, принял задачу и выполнил точно, как было написано. Наступил момент, когда руководитель должен принять задачу, специалист не беспокоится, но все пошло не так, руководитель высказал подчинённому претензию, что задача выполнена неправильно. Специалист в недоумении: - Что не так? - Вот - емейл!...

Собираемся на планерку, каждый знает «свое» место, рассаживаются. Начинаем. Я озвучиваю тему, вопросы, которые будем обсуждать и передаю слово присутствующим. Я на планерке наблюдатель. Первым возьмёт слово «птица-говорун», тот кто всегда много говорит. Правда, не всегда по делу, но, главное, ему не мешать высказаться, иначе он начнет сначала и будет говорить, пока не скажет все, что хочет. «Молчун» опять промолчит, но будет делать все так, как правильно в его понимании, придется с ним отдельно обсудить процессы и потом контролировать. «Тихоня» выскажется, если его спросить прямо в лоб, что он думает...

Она вошла в самый смертельно опасный трущобный район Нью-Йорка в мужском костюме, представляясь «доктором Джо». И она изменила убеждения — и этим спасла 90 000 детей только в одном городе. Её звали Sara Josephine Baker. Большинство людей никогда не слышали этого имени. В 1889 году ей было 16 лет. Тиф унёс её отца и брата с разницей всего в несколько месяцев. Именно тогда она решила стать врачом. Не для того, чтобы лечить болезни после того, как они приходят. А чтобы не дать людям заболеть вообще...

Она вошла в самый смертельно опасный трущобный район Нью-Йорка в мужском костюме, представляясь «доктором Джо». И она изменила убеждения — и этим спасла 90 000 детей только в одном городе. Её звали Sara Josephine Baker. Большинство людей никогда не слышали этого имени. В 1889 году ей было 16 лет. Тиф унёс её отца и брата с разницей всего в несколько месяцев. Именно тогда она решила стать врачом. Не для того, чтобы лечить болезни после того, как они приходят. А чтобы не дать людям заболеть вообще...

Каждый день проверяешь выручку и хочется плакать, наступает паника и ступор, потому что выхода не видишь, все что раньше работало, как часы и качало выручку, сегодня не дает никаких результатов. Выручки хватает только на поддержание штанов. Что делать? Вопрос, который не дает покоя ни днем ни ночью. В этот момент все, что знаешь играет против тебя, потому что ты уверен, что нет других инструментов, которые работают на рост выручки. Это ловушка. Как найти выход? Поможет критическое мышление, которое способно откинуть убеждения, и трезво оценить все составляющие бизнеса, чтобы найти ту самую проблемную зону, которая проседает...

Как мотивировать сотрудников, чтобы у них горели глаза? – такой вопрос задала мне начинающий руководитель отдела. И я вспомнила ситуацию, когда я смотрела на сотрудников в своем офисе, и не понимала, почему молодые люди, возраста 30-35 носят такое несчастное лицо. При этом у них отличная жизнь, семьи, хорошая оплата труда, живи и радуйся. Что с ними не так? Почему их ничего в жизни не интересует? Им совсем не хочется путешествовать по Миру, узнавать новое, встречаться с интересными людьми, им...

В начале своей управленческой карьеры я никак не могла понять, почему мои сотрудники не получают хороших результатов, хотя, по моему мнению, я делала все правильно: ставила задачу подчинённым, сотрудники записывали задачу и шли выполнять. Я считала, что члены моей команды, должны уметь думать самостоятельно, а не быть тупыми исполнителями. Но сама не была уверена, что они все делают правильно, меня тянуло проверить, я задавала много вопросов, чтобы понять почему результаты не отвечают моим ожиданиям. Я находила ошибки и начинала давать прямые указания, превращая свой персонал в простых исполнителей...

В 1990-х Исландия лидировала в Европе по потреблению алкоголя и табака среди подростков. Спустя 20 лет статистика изменилась радикально: • Употребление алкоголя: с 48% до ~5% • Курение: с 23% до ~3% В чём секрет? Учёные выяснили: подростки ищут не алкоголь или сигареты сами по себе. Они ищут эмоции — чувство облегчения, радости, «переключения» от стресса. И государство решило дать им это — но здоровым способом. Подросткам предложили бесплатные занятия: спорт, музыка, танцы, рисование. Каждый мог выбрать то, что ему нравится...

И этот страх возникает не на пустом месте. Любые изменения без понимания процесса приведут к потере контроля. Но когда знаешь, как правильно, бояться не нужно. Например, в одном из проектов мы за две недели изменили схему распределения техники. А директора убрали из процесса и предложили ему роль наблюдателя: • Завели телеграм-канал куда, подключили всех участников. • Передали функцию распределения техники заведующим гаражом. • Все заявки поступают на канал, и руководитель видит процесс и может скорректировать его при необходимости. В итоге рабочее время директора сократилось на два часа, он перестал работать в выходные и даже стал выглядеть бодрее, на лице появилась улыбка...

? Мы с вами разобрали ситуацию о том, что в системе «вопрос-ответ» сильные сотрудники становятся слабыми. А теперь давайте посмотрим, как именно система заставляет людей задавать вопросы – они ждут, когда им скажут, что делать, потому что все решения принимает руководитель. Например: Каждый день утром и вечером руководитель проводит планерку, целью которой является распределение спецтехники на следующий день. На планерке присутствуют все начальники участков, завгар и главный инженер. Все задают вопросы, руководитель распределяет технику, завгар записывает. Все решения принимает директор! Если что-то изменится, каждый из них придет с вопросом к директору, чтобы узнать, что делать дальше...

- А люди вообще способны сами работать? – с таким запросом пришел ко мне руководитель компании. И рассказал историю о том, что работает с семи утра и до восьми вечера, семь дней в неделю. В кабинет стоит очередь. Очень хочет изменить ситуацию, но не уверен, что люди смогут работать без него. Вы уже поняли, что он работает в системе «вопрос – ответ», а сложное производстве без пристального взора руководителя, казалось бы, никак. Даже под постоянным контролем руководителя регулярно происходят аварийные ситуации и непредвиденные сбои. Что же будет если он не будет контролировать каждый вопрос?! Я провела анализ персонала, с каждым лично встретилась, сделала тестирование...