Виктор Гартунг

В общем, практически всё я уже написал в заголовке 😁 Дел очень много, количество проектов в активной фазе выросло до 5, два из которых по продажам.  Да, это логично. После того, как расшиты узкие места на производстве, обычно выясняется, что дальнейший прирост возможен не через расшивку очереди заказов перед производством, а через создание этой самой очереди за счёт роста заказов...

Сделали проект, все устали, стало лучше. Наверное. Но это не точно? А как вообще понять, стало лучше или это была работа ради работы?  Очень просто. Проект по повышению эффективности оценивают по измеримым (это важно) результатам.  Увеличили выручку, повысили оборачиваемость, снизили себестоимость (уменьшили потребность в персонале, снизили затраты на низкое качество, снизили ТЭР и т...

Подводим итоги проекта Закончили очередной шестимесячный проект на производстве автокомпонентов. Результат - повод для гордости.  От 45 изделий в смену дошли до 112, при этом число сотрудников осталось прежним. Прирост производительности +148%.  Как мы это сделали?  1️⃣Провели диагностику потока изготовления изделий,  2️⃣Определили необходимую скорость производства (время такта),  3️⃣Сравнили с реальностью на каждом этапе производства (время цикла),  4️⃣Определили перегруженные (узкие места)...

Один из феноменов японской производственной системы, это кружки качества.  Из коллектива предприятия формируются команды по 5-10 человек, которые в свободное от работы время (неоплачиваемое), собираются и работают над улучшением эффективности рабочих процессов. Зачем они это делают? Они это делают для себя. Чтобы их рабочее место стало удобнее и безопаснее, чтобы работа занимала меньше времени, чтобы качество продукции было выше, чем у конкурентов.  Естественно, члены команды делают это с перспективой...