Марта Виленкина

Если собрать на семинаре темы, которые действительно постоянно являются самыми жгучими для руководителей, то один вопрос будет присутствовать всегда: «Как я мотивирую своих людей?» Однако никогда не задается вопрос: «Что я сделал, чтобы демотивировать их?» А ведь это вопрос, который было бы действительно полезно рассмотреть, как мы увидим позднее. Однако это означало бы также «признать» слабые места, по крайней мере, посмотреть в «чужое изображение» вместо зеркала. Однако тот, кто полагает, что можно мотивировать людей вопреки деструктивному отношению начальник-сотрудник, совершенно запутывается в неразрешимых противоречиях (и по сравнению с этим приведенные выше примеры - сущие пустяки)...

Диалог о том, что демотивирует, что, возможно, ежедневно тянет вниз. По моему опыту, о причинах демотивации не спрашивают, их скрывают. Если результаты работы сотрудника явственно снижаются, то руководители, особенно стоящие на верхних ступенях иерархической лестницы, в соответствующем отдалении от трудовых будней данного работника, полагают, что очень быстро распознают корень зла: недостаточная готовность к выполнению работы. О способности к этому спрашивают реже, и почти никогда - о возможности выполнения работы. «Поднажать» -этот метод всегда нацелен на готовность к результату. Нет, спрашивать...

Для хорошего продавца кошмар начинается тогда, когда ему приходится продавать что-то, в чем он не убежден. Здесь действительно возникает брешь в мотивации. Тот, кто полагает, что может закрыть эту брешь поощрениями, не принимает всерьез трудовую этику этих людей. Это имеет свои последствия. Потому что мотивировать демотивированного очень неприятно. Почти невозможно: он попытается выторговать снижение границы измерения результата, чтобы достичь своих целей без особенных затрат. И он заставит платить себе за то, что его не принимают всерьез, не интересуются по-настоящему причинами его демотивации...

Мотивацию нельзя повысить без огромных отдаленных и побочных затрат для всех участников. Если сотрудник не приносит ожидаемого результата, тогда его что-то демотивировало. Либо недостает способности к выполнению работы или возможностей для достижения результата. Но что делать, если туристические бюро с предложениями «туров-взяток» вскоре не смогут больше предлагать привлекательных туров? Ответ: переориентироваться на полет мысли! И необходимо различать, что разрушает плодотворное сотрудничество на предприятии, а что служит здоровому развитию. Потому что мотивирование всегда приходит слишком поздно...

Я хочу ясно сказать, что выступление за диалогическое мышление и действие возникло не из «социального апостольства», а что речь идет об эффективности и продуктивности, возможно, даже о нашем экономическом выживании. Однако очень просто посмеяться над затратами времени на идею диалога. Тот, кто дискутирует на это тему, должен бы как-нибудь сложить время, которое теряется из-за не проведенных бесед. Время, сэкономленное на быстрых решениях, принимаемых в одиночку, нередко инвестируется впоследствии в виде затрат на исправления. Недопонимание, недостаточная передача информации, неудовлетворительное...