Марта Виленкина

Если собрать на семинаре темы, которые действительно постоянно являются самыми жгучими для руководителей, то один вопрос будет присутствовать всегда: «Как я мотивирую своих людей?» Однако никогда не задается вопрос: «Что я сделал, чтобы демотивировать их?» А ведь это вопрос, который было бы действительно полезно рассмотреть, как мы увидим позднее. Однако это означало бы также «признать» слабые места, по крайней мере, посмотреть в «чужое изображение» вместо зеркала. Однако тот, кто полагает, что можно мотивировать людей вопреки деструктивному отношению начальник-сотрудник, совершенно запутывается в неразрешимых противоречиях (и по сравнению с этим приведенные выше примеры - сущие пустяки)...

Диалог о том, что демотивирует, что, возможно, ежедневно тянет вниз. По моему опыту, о причинах демотивации не спрашивают, их скрывают. Если результаты работы сотрудника явственно снижаются, то руководители, особенно стоящие на верхних ступенях иерархической лестницы, в соответствующем отдалении от трудовых будней данного работника, полагают, что очень быстро распознают корень зла: недостаточная готовность к выполнению работы. О способности к этому спрашивают реже, и почти никогда - о возможности выполнения работы. «Поднажать» -этот метод всегда нацелен на готовность к результату. Нет, спрашивать...

Для хорошего продавца кошмар начинается тогда, когда ему приходится продавать что-то, в чем он не убежден. Здесь действительно возникает брешь в мотивации. Тот, кто полагает, что может закрыть эту брешь поощрениями, не принимает всерьез трудовую этику этих людей. Это имеет свои последствия. Потому что мотивировать демотивированного очень неприятно. Почти невозможно: он попытается выторговать снижение границы измерения результата, чтобы достичь своих целей без особенных затрат. И он заставит платить себе за то, что его не принимают всерьез, не интересуются по-настоящему причинами его демотивации...

Мотивацию нельзя повысить без огромных отдаленных и побочных затрат для всех участников. Если сотрудник не приносит ожидаемого результата, тогда его что-то демотивировало. Либо недостает способности к выполнению работы или возможностей для достижения результата. Но что делать, если туристические бюро с предложениями «туров-взяток» вскоре не смогут больше предлагать привлекательных туров? Ответ: переориентироваться на полет мысли! И необходимо различать, что разрушает плодотворное сотрудничество на предприятии, а что служит здоровому развитию. Потому что мотивирование всегда приходит слишком поздно...

Я хочу ясно сказать, что выступление за диалогическое мышление и действие возникло не из «социального апостольства», а что речь идет об эффективности и продуктивности, возможно, даже о нашем экономическом выживании. Однако очень просто посмеяться над затратами времени на идею диалога. Тот, кто дискутирует на это тему, должен бы как-нибудь сложить время, которое теряется из-за не проведенных бесед. Время, сэкономленное на быстрых решениях, принимаемых в одиночку, нередко инвестируется впоследствии в виде затрат на исправления. Недопонимание, недостаточная передача информации, неудовлетворительное...

Это означает быть жадным к новому, это означает думать и говорить, интегрируя, допуская. Это означает, по меньшей мере, не смахивать со стола точку зрения другого замечанием: «Но посмотрите на это объективно!» Это означает также не идти на встречу с предварительно составленным мнением (которое уже похоже на «непреклонное» решение). Это значит не желать настоять на «единственно возможном» решении какой-нибудь проблемы. Это означает принципиальную открытость для альтернативных возможностей действия. Возможно, наряду с альтернативой А и В еще имеется возможность С. Отказаться от тайной внутренней...

«Коммуникация» сегодня является широко распространенным ключевым словом нашего современного общества. О ней говорят все, - в том числе и руководители, - и слишком часто имеют в виду только «информацию», ополовиненную коммуникацию, односторонний вариант истинной (двусторонней). И поскольку говорить «друг с другом» действительно так сложно, на соответствующих тренингах можно изучить «техники» коммуникации, - едва ли целесообразное усилие, если ограничиваться только этим и не учитывать внутреннюю позицию. Это внутреннее отношение можно лучше понять, если рассмотреть пару слов «монолог - диалог». Монолог...

«Это я уже знаю; мы это уже давно делаем" - менеджмент целей - у нас это так называется, это старо». Да, действительно, старо. Однако когда я согласовываю со своим сотрудником цели и достигаю действительной договоренности, мне никогда не кажется, что его еще нужно дополнительно мотивировать. Либо я принимаю своих сотрудников всерьез, и тогда они способны к выполнению договоренности, или я не принимаю их всерьез, и тогда уже не нужны никакие договоренности и можно сэкономить силы, затрачиваемые на согласования. Однако трудность лежит еще и в другом: говорится «руководить путем согласования целей», а зачастую на самом деле это означает «руководить путем постановки целей»...

Хотя уже кое-где оповещают о «конце стратегий», самой важной среди этих немногих функций, как и прежде, кажется следующая: согласовывать и контролировать выполняемую работу. Гротескное впечатление вызывают руководители, которые жалуются на недостаточный трудовой вклад (зачастую они имеют в виду готовность к выполнению работы) своих сотрудников, но лишь в крайне редких случаях могут положительно сформулировать, как в действительности должен выглядеть требуемый ими высокий результат. Что это такое: 100 процентов согласованного результата? Кроме того, данные показывают, что руководители всех уровней...

Решение разделяет людей. Тот, кто полагает, что ему нужно решать одному, часто уже отделился от своего сотрудника. Вместо этого нам нужен менеджмент консенсуса, - решения, опирающиеся на консенсус, а не на власть. «Кон-сенс» означает «общий смысл». Нам нужны руководители, которые всерьез принимают своих сотрудников в качестве партнеров и могут достигать с ними консенсуса и соглашения, которые не поляризуют, а интегрируют, не исключают, и включают. Осуществлять вместо того, чтобы пробивать. Это наверняка означает длительные процессы принятия решений с высокими затратами энергии и времени, в которые...