Вера Нострова

Бенуа Серр открыл для себя HR еще в 1992 году. Несколько лет он был политическим обозревателем и наработал связи во французских государственных учреждениях, когда Ernst & Young наняла его для оказания консалтинговых услуг для государственных компаний, что постепенно переросло в новое направление HR-консалтинга. Затем, с 1993 года, Серр в течение 10 лет возглавлял отдел дальнейшего обучения в Институте общественного управления, где отвечал за создание специальных обучающих программ для работников отделов кадров государственных учреждений...

Leroy Merlin – одна из лидирующих ретейл-групп Европы в сфере оборудования для домашнего ремонта и интерьера. Во Франции, Испании, Бельгии и Португалии компания занимает первое место на рынке. Также у компании заметная доля рынка в Италии, Польше, Бразилии и Китае. На момент подготовки кейса сеть Leroy Merlin включала более 200 магазинов по всему миру. Ее годовой доход составлял приблизительно 4 млрд евро. В 2009 году основным акционером Leroy Merlin являлась французская группа Auchan с 88 %-ной долей...

Прекрасным майским утром 2009 года Бенуа Серр, HR-директор компании Leroy Merlin Россия, задумчиво сидел в своем офисе. Одна и та же мысль крутилась у него в голове: в современной, прогрессивной организации нет больше места для классического HR-менеджмента. «Управление кадрами» виделось Серру отжившей терминологией, отражавшей устаревшее мышление. Конечно, многие его коллеги и профессионалы из других компаний могли бы с этим поспорить, но чем больше он размышлял, тем больше убеждался в том, что они представляли поколение, упустившее важные вещи...

Данный подход определенно отличается от практики, принятой у конкурентов. Unilever всегда лучше удавалось способствовать карьерному росту сотрудников, а также гармонично соотносить их индивидуальные нужды с нуждами компании. Для сравнения: сильная сторона компании – ближайшего конкурента состояла в том, что люди имели больше определенности в своем карьерном пути, а слабая сторона заключалась в том, что пространство для маневра при этом было крайне ограничено. – Ты приходишь туда в качестве стажера, и ты точно знаешь, чем будешь заниматься следующие 15 лет, – сказал Маттиас...

В июне 2009 года Санжив и Маттиас анализировали итоги первого полугодия. – Итак, давай рассмотрим, что же мы предприняли в течение этих шести месяцев, – предложил Санжив. – Я не уверен, достаточно ли мы делаем. Маттиас описал необходимые практические шаги: ситуация была сложная, не имеющая простых решений. С точки зрения образа компании как работодателя посыл следовало в большей степени адресовать выпускникам вузов и кандидатам, находящимся посередине карьерной лестницы, при этом способ донесения информации должен был учитывать особенности каждой из этих групп...