Мария Зверива

Результаты для клиентов (вес 200) — в их основе лежит удовлетворенность и лояльность, которые оценивают путем опроса клиентов. · Результаты для персонала (вес 90) — в их основе лежит восприятие компании, которое оценивают путем опроса работников. · Результаты для общества (вес 60) — в их основе лежит оценка достижений компании, реализованных при осуществлении программ обеспечения устойчивости деятельности. · Ключевые результаты деятельности (вес 150) — это финансовые результаты (объем продажи и прибыльность), достигнутые компанией. RADAR RADAR — последняя часть модели, связанная с мониторингом прогресса...

Каково географическое присутствие конкурента? В каких странах его позиция наиболее сильна и наиболее слаба? · Что представляют собой продукты и услуги конкурента? Насколько велик его портфель? Как его продукты дифференцируются и позиционируются на рынке? · Какова стратегия конкурента в отношении бренда? Каково позиционирование его бренда, в чем его достоинства и недостатки? · В чем заключается рекламная стратегия конкурента? Насколько она масштабна? Какова разбивка рекламы по различным средствам массовой информации? На кого она нацелена и каково ее маркетинговое послание? · Какова ценовая стратегия...

В простейшей форме анализ разрывов — это поиск ответов на три вопроса. · Где мы находимся в данный момент? Это понимание текущего состояния, которое может опираться на количественные данные, например на оценку удовлетворенности клиентов, или на качественную информацию, например на интуитивное ощущение низкой результативности в определенной сфере. · Где мы хотим быть? Это описание будущего состояния, т.е. желаемых достижений компании. · Как нам туда добраться? Это действия, которые необходимо совершить, чтобы устранить разрыв. Найти ответы на вопросы «Где мы находимся?» и «Где мы хотим быть?» могут помочь другие модели, описанные в этой книге...

Модель роста Грейнера Как распознать фазы роста компании Что представляет собой модель и как она работает Компании всегда стремятся к росту. Работники ожидают повышения заработной платы, а это требует роста. Они хотят трудиться в перспективной и динамичной среде, которую не найти в статичной или переживающей упадок компании. Помимо прочего, любая среда со временем изменяется, а направлений для изменения у нее всего два — либо рост, либо упадок. Мало какие компании могут долгое время находиться в статичном состоянии. Рост, таким образом, критически важен, однако он несет с собой определенные трудности...

Модель в действии Знание о том, на какой фазе развития находится компания в любой момент времени, имеет большое значение. Когда лидеры понимают, где находится компания, они знают, что нужно делать. Существует множество конкретных примеров определения фаз Грейнера в разных организациях. В них, однако, фазы Грейнера задним числом подгоняются к фактически произошедшему вместо того, чтобы показывать, как организации используют модель Грейнера в целях адаптации к будущему росту. Эта модель из разряда тех, что должны использоваться лидерами, поскольку именно им приходится заниматься разрешением кризисов в конце каждой фазы...