Ярослав Фетисов

«Мы – команда!» Конечно, это замечательно, но только если участников команды объединяет общая цель. У команды игроков в американский футбол есть более амбициозная цель, чем просто носить одинаковую форму и приветствовать друг друга на манер «дай пять». Цель – набрать максимальное количество очков, занеся мяч в зачетную зону противника. У каждого игрока есть своя роль для достижения общей цели. Кроме того, у команды свой распорядок. Игроки должны приходить на тренировки в определенное время. Они должны выучить тактические схемы игры, выполнять то, что от них требует тренер. Руководители, которые...

«Подобно искусству и науке, бизнес можно открыть и понять через интеллект и воображение, в зависимости от интеллекта и воображения он или развивается или деградирует». Фактически бизнеса нет; есть только люди. Бизнес существует только среди людей и для людей. Эта истина кажется довольно простой, и ее можно применить к любому аспекту бизнеса, но, похоже, не так много бизнесменов ее понимают. Возможно, читая экономические прогнозы, изучая индикаторы и коэффициенты, какой-нибудь инопланетянин и решит, что на рынке трудятся чьи-то невидимые руки. Легко забыть о том, кто действительно стоит за всеми цифрами...

Я бы мог вызвать к себе менеджера, отвечавшего за еду и напитки, и отчитать его: «Что у вас там такое? Перестаньте подавать холодный чай!» Он бы вернулся к своим подчиненным и накричал на них: «Это недопустимо!» Но проблема бы осталась, а я бы только испортил всем настроение. Эффективнее оказалось сказать сотрудникам в конце одной нашей летучки: «Мы с вами неустанно следуем высоким стандартам качества, стремимся оправдывать ожидания гостей и даже превосходить их. Давайте разберемся, почему чай, который вы подаете во второй половине дня, все время еле теплый». Они выяснили – чашки хранились прямо рядом с ледогенератором...

Помните, что говорит Стивен Кови в своем бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей» о разнице между «срочным» и «важным»? С одной стороны, срочные дела – это телефонные звонки, расспросы и даже некоторые совещания, которые день ото дня поглощают ваше время. С другой стороны, важные дела – это планирование, налаживание отношений и осознание новых возможностей. Чтобы проиллюстрировать относительную важность дел, Кови в своей книге приводит небольшую таблицу из четырех ячеек. «Пока вы продолжаете фокусироваться на Квадранте I [списке срочных дел, таких как критические ситуации и проблемы], – пишет Кови, – он растет и растет, пока не начинает доминировать над вами...

Без подобной проверки никого не допускали к обслуживанию гостей. Приехав в Америку, где в итоге мне подвернулась возможность организовать Ritz-Carlton, я стал проводить подобные построения, чтобы достичь нескольких целей. Первое и самое главное: я хотел, чтобы каждый сотрудник на любом уровне знал и понимал ценности компании, был привержен и жил ими. Недостаточно ввести сотрудников в курс дела один раз – я убедился в этом на собственном горьком опыте в предыдущих компаниях. Во-вторых, мне хотелось усилить целостность восприятия бренда. Мы являлись молодой, быстрорастущей, развивающейся компанией, расширяющей географию своей деятельности...

Указывает на небрежность. Возможно, девяносто девять гостей из ста этого и не заметят, но мы хотим, чтобы к нам вернулись и нам доверяли все сто. 24. Являясь профессионалами в сфере обслуживания, мы всегда доброжелательны и относимся к нашим гостям и друг к другу с уважением и достоинством. Обратите внимание: здесь сказано не только к «гостям», но и «друг к другу». Мы не можем включать и выключать нашу доброжелательность в зависимости от того, находится ли гость на расстоянии слышимости от нас. Я заметил, что на собеседованиях кандидаты очень часто говорят, что хотели бы работать в «доброжелательной атмосфере»...

Личные предпочтения и до приезда в отель, и во время проживания в нем. Однажды у одного из постояльцев возникла странная просьба. Ему в комнате понадобилось семь коробок с бумажными носовыми платками! В первый приезд нам не удалось выполнить пожелание. Когда он приехал к нам снова и высказал ту же просьбу, мы наконец собрались с духом и выполнили ее. Возможно, у него была сильная аллергия, но выяснять это в наши обязанности не входило. До настоящих крайностей доходит, когда в отеле останавливаются кинозвезды. Их агенты присылают вам многостраничные райдеры, в которых прописано, что можно, а чего нельзя...

Любую проблему до тех пор, пока гость снова не будет доволен. Чтобы правильно зарегистрировать произошедшее, следуйте правилам по заполнению формы о мерах по улучшению качества обслуживания (QIAF – Quality Improvement Action Form). 12. Сопровождайте гостей, пока они не освоились в новой обстановке или не увидели пункт своего назначения. Не указывайте пальцем. 13. Всегда уделяйте гостям все свое внимание. При их обслуживании будьте отзывчивы, заботливы и своевременны. Если конкретнее, то при общении с гостем не следует смотреть на экран компьютера, на часы, в мобильный телефон и т. д. 14. Уважайте...

Отражает стиль-имидж отелей группы Capella. Не фильтруйте звонки. Избегайте переадресации звонков, не заставляйте гостей ждать на линии. 6. Вы отвечаете за выявление и немедленное исправление дефектов обслуживания до того, как с ними столкнется гость. Предотвращение дефектов – ключ к совершенству обслуживания. 7. Проверяйте, все ли зоны отеля находятся в идеальном порядке. Мы отвечаем за чистоту, техническую поддержку и организацию. Каждый отель следует установленной программе C.A.R.E (clean and repair everything – убрать и починить все) – независимо от того, увидят это гости или нет. 8. Никогда не игнорируйте появление гостя...

Смены я проводил короткую планерку (не забывайте, что отели работают круглосуточно), на которой подробно разбирал один из двадцати четырех стандартов обслуживания. Руководитель зачитывает стандарт, объясняет его значение, а в качестве иллюстрации приводится случай из практики или зачитывается отзыв гостя. Сотрудники могут что-то добавить к сказанному. Потом все возвращаются к выполнению своих служебных обязанностей. Если сегодня мы рассматриваем первый стандарт, то завтра разбираем второй, на следующий день – третий, и так по порядку. Через двадцать четыре дня начинается новый цикл. Я писал стандарты обслуживания для гостиничной индустрии, но их легко можно адаптировать и к другим сферам...