Апгрейд для бизнеса

Цитата Бена Фишера

Меня часто спрашивают, что делать в нестандартных ситуациях. Предлагаю вам посмотреть этот ролик, который все расставит на свои места. Заметьте, что Стандарт решения проблем там все таки есть...

⚡️Перемены начинаются сверху⚡️ Настоящим лидером становится тот руководитель, который не боится требовать от себя того же, что и с других. Культура качества и Lean — не набор правил для «нижних», а философия всех, начиная с офиса директора. Только когда высшее руководство перестанет бегать «без каски», брать инструменты, не убирая за собой, пренебрегать процедурами и бояться показывать уязвимость — именно тогда сотрудники последуют за ним искренне. Без этого любые усилия по внедрению СМК и Lean будут лишь формальностью и поводом для внутреннего цинизма. Если вы сталкивались с подобным саботажем — поделитесь своим опытом и методами преодоления. Ведь именно обмен знаниями и поддержка помогают строить здоровую корпоративную культуру.

⚡️Формировать прозрачность и диалог на всех уровнях⚡️ Важный элемент — создание открытой среды, где любые показатели качества, проблемы и предложения видны всем, а руководство открыто делится информацией и готово её обсуждать. ✔️Визуальные доски с результатами работы, проблемами и успехами должны быть понятны и доступны всем. ✔️Регулярные встречи с обсуждением текущих результатов и планов по улучшениям, где руководитель не только говорит, но и слушает. ✔️Создание каналов обратной связи, где сотрудники могут анонимно сообщать о нарушениях в руководстве без боязни репрессий.

⚡️Включать руководство в практические улучшения⚡️ Изолировать топ-менеджмент от ежедневных процессов — гарантия их отчуждения от реальных проблем. Для вовлечения необходимо: ✔️Организовывать периодические геймифицированные мероприятия, где руководители вместе с сотрудниками участвуют в выявлении и решении проблем. ✔️Проводить регулярные «ходи и смотри» (гемба-таймы), когда глава компании лично посещает цеха и отделы, задаёт вопросы и наблюдает за соблюдением правил. ✔️Делать обязательным участие руководителей в рабочих группах по кайзен-предложениям, чтобы они виделись не просто надсмотрщиками, а партнёрами.

⚡️Создать систему контроля и поддержки без обвинений⚡️ Любые попытки «штрафовать» работников за выявленные проблемы убивают инициативу и доверие. Аналогично, руководство не должно оставаться без контроля. Рекомендуется: ✔️Ввести регулярные аудиты поведения руководителей по стандартам СМК, включая проверки их следования правилам (например, ношения касок). ✔️Создать «помощников» или уполномоченных по культуре качества среди руководящих сотрудников, которые будут мягко и поддерживающе корректировать коллег. ✔️Формировать культуру понимания ошибок как возможностей для обучения, а не повод для наказаний.

⚡️Закрепить ответственность руководства в KPI и корпоративной культуре⚡️ Если требования качества и бережливого производства не входят в персональные показатели эффективности руководителей, мотивация их соблюдать правила будет слабой. Нужно: ✔️Включить в ключевые показатели эффективности (KPI) индикаторы соблюдения стандартов качества, безопасности и «культуры 5S». ✔️Регулярно отчитываться на совещаниях о встреченных проблемах и мерах по их устранению с подписью топ-менеджеров. ✔️Использовать внутренние коммуникации для публичного признания и поощрения тех руководителей, которые демонстрируют пример.

⚡️Работать над осознанием и ответственностью лидеров⚡️ Часто плохие привычки руководителей исходят не из злого умысла, а из недостатка понимания важности дисциплины и культуры качества. Нужно с самого начала: ✔️Проводить регулярные тренинги и воркшопы специально для топ-менеджеров, где на примерах показывать влияние их поведения на сотрудников и результаты компании. ✔️Использовать внешние и внутренние коучи/консультанты, способных мягко и убедительно объяснить, что лидер — это в первую очередь пример для команды. ✔️Внедрять систему обратной связи 360°, где подчинённые анонимно оценивают поведение начальства, что поможет руководителям увидеть «слепые зоны».

Вы уже знаете, как болезненно бывает внедрять Систему Менеджмента Качества (СМК) и бережливое производство, когда на низших уровнях всё сделано идеально, а сверху — «свои правила». Саботаж руководства — одно из главных препятствий на пути к реальным улучшениям. Без подлинной поддержки и личного примера топ-менеджмента никакие регламенты и 5S не сработают в долгосрочной перспективе. 🎊На этой неделе мы рассмотрим, как можно изменить ситуацию и превратить руководство из «главного врага» в катализатор перемен.

❓Вопрос к вам, дорогой читатель❓ Если высшее руководство компании в открытую игнорирует установленные правила, то что на самом деле оно производит: качественный продукт или культуру лицемерия и беспорядка❓ 🔆Задумайтесь. Сотрудники никогда не будут искренне следовать тому, во что не верит их лидер. Они будут имитировать деятельность, проходить аудиты как квест, а в курилке смеяться над «очередной блажью начальства». 🆓Внедрение любых улучшений — это в первую очередь культурная трансформация. И она начинается не с рабочих, а с кабинета директора. Пока лидер не начнет сам жить по этим правилам, не начнет спрашивать: «А по какой процедуре мы это делаем?», «Где наша карта потока создания ценности?», «Почему я без каски?» — все усилия по изменению компании обречены. Согласны⁉️ Сталкивались ли вы с подобным саботажем❓ Как ваша компания с этим справляется❓ Поделитесь своим опытом в комментариях.

💬«Штрафовать буду я, а не система»💬 В Lean и СМК проблемы — это возможности для улучшения. Но что происходит, когда рабочий обнаруживает брак или останавливает линию из-за сбоя? Его не похвалят за найденный дефект, а начинают искать виновного и грозить штрафами. Руководство говорит о системе, но мыслит категориями «кто виноват?». ❤️Это убивает доверие и заставляет сотрудников скрывать проблемы, а не решать их.