Екатерина Консевич. Заметки Канбан-мастера.

Вот, казалось бы, есть Модель зрелости канбан-систем (КММ). Шесть уровней. В каждом два этапа. Все расписано, что делать, с кем, как, когда. Из мало на что годной, мало сколько зарабатывающей компании, при желании, можно вырасти в лидера рынка. Работы на года. Но результат реален. Или, есть техника Эталонного расписания, и техника Персонального Канбана тоже есть, можно стать вдоску эффективным. Нисколько не тратить впустую ни сил, ни времени. Оба варианта – устраивай себе процессы и достигай, чего хочешь...

Однажды в баре моя подруга попросила бармена сделать ей второй коктейль «такой же, но другой». Это чтоб было также вкусно, но иначе. Успех практики (и результата) сильно зависит от ценностей, которые мы проявляем. Здесь я уже писала, как мы фокусируем команду на цель и ценность зарабатывать. Работа с ценностями в команде, где точка отсчета – ноль, работает тот же принцип. Делаем то же самое, но по-другому. Скопировать не можем – люди, мозги и бизнес-контекст другой...

По первому образованию я PR-специалист. Меня научили заливаться соловьем про ценности в текстах «О компании». Но я, кажется, пропустила занятия, где учили их применять. Сейчас я опираюсь на свою практику в Канбан-методе и точно могу сказать, что без корпоративных ценностей далеко не уедешь. Их приходится вынимать из дизайнерской рамки на стене и вписывать в ежедневную рутину. В канбан-коучинге есть любопытная закономерность, мы называем ее Мантра. Она выглядит так: Ценности –> Культура –> Практики...

Распускать команду полезно, главная задача бизнеса – производить продукт, а не выращивать команду Когда управление работой построено по аgilе, а команда не производит продукт, бизнес распускает команду. Не важно – гипотеза продута не сработала или команда не вывезла. Распустить команду – это нормально, никто не посыпает голову пеплом. Это всегда предсказуемо, потому что agile насквозь прошит метриками, и потому что задача – производить продукт, а не выращивать команду. Рост людей в команде зашит в саму суть работы в agile и не выделен в отдельный бизнес-процесс...

Поводов для того, что бы озадачиться своим расписанием предостаточно. Взять хотя вот эти девять: Сколько совпадений с вашей действительностью? 0/9? 2/9? 9/9? Эталонное расписание – расписание без задач Идея такого подхода – нагружать расписание не делами, а модулями. Каждый модуль – это слот под тот вид дел, который вы хотите видеть в своей жизни, как в работе, та и за ее пределами. Вот выглядит так расписание, когда его нет, а есть чек-лист с делами. Но эти дела, хотим мы того или нет, занимают наше время, и день все равно как-то выглядит...

В январе 2017 в новосибирском Академгородке мы открыли клинику восстановления здоровья, которая специализируется на реабилитации, практикует командную медицину и подход МКФ. Подготовка команды заняла 2 года и обошлась в круглую сумму...

Команда делает лидген Проект называется Leadsharing Продукт – отраслевая лидогенерация, создание целевого трафика и обработка заявок для продуктов и услуг строительного и ремонтного бизнеса, по типу Uber. Команда на старте – инвестор, владелец продукта (мой заказчик), тех.лид по digital, тех.лид по CRM, тех.лид по контакт-центру, клиент-менеджер, ассистент по digital, будущий Scrum-master. Команда на финише – инвестор, владелец продукта (мой заказчик), он же клиент-менеджер, он же РМ (координирует работу команды), тех...

Середина месяца, пятница рабочей недели, у кого-то завершился спринт,– поводы посмотреть на короткое прошлое и взять там ресурсы для ближайшего будущего. Делаем ретроспективу в команде. Ретроспектива – один из четырех полезных видов совещаний в команде. Она отвечает за процесс. Мы рассматриваем только то, как вместе работали и то, к чему нас это привело, не трогаем цифры и результаты продукта. Делать ретроспективу в команде по силам каждому. Если вы не аджайл-команда и у вас нет скрам-мастера, пиэма или коуча, проведите ретру сами...

Гугл изучил свои команды и нашел признаки, которые различают успешные и неуспешные команды. Вот резюме 5 признаков успешных команд. Надежность Надежной считается та команда, которая берет и делает, вовремя и с предсказуемым качеством. Команда, дружно жующая печеньки из общего тазика, полулежа в кресле-груше, не имеет ничего общего с надежной командой. Как, в общем, и с отдыхающей тоже. Структура и ясность Команда имеет конкретную цель и роли в группе. И это не цель через 3 года, а цель через 90 дней, а еще лучше через 30...

Из личной переписки с клиентом: – Кать, как понять, что я не врежу команде? Мой клиент – второй человек в компании после собственника. Привычно в таких случаях решать вопросы процессов, а не людей. Поэтому этот вопрос покорил меня, пленил, и если бы клиент не был женщиной, не знаю чем бы закончилось ;) Часть ответа на вопрос – тоже вопрос. Чему в команде вредить? Из чего складывается команда? Идеи случились такие: Рушить, сдерживать или угнетать эти части = вредить команде. Всегда ли? Тоже вопрос...

Нужно просто посчитать скорость, с которой команда берет задачу в работу. Это очень просто. Метрика так и называется "Скорость реакции" и отвечает на вопрос – Через сколько дней после постановки в очередь команда начнет работу с задачей? Метрика нужна, чтобы ставить команде столько задач, сколько она способна выполнить вовремя. Считаем метрику – 1. Выберите задачу из очереди и вспомните дату постановки. 2. Когда команда начнет работу с задачей, зафиксируйте дату начала. 3. Вычислите скорость реакции,...

На эту консультацию М. пришел мрачнее тучи. Скепсис шёл рядом. Сотрудник просит повышения зарплаты. Один раз сработало, пришел за вторым. Не дам – потеряю сотрудника, дам – потеряю контроль. Выхода нет. Как выяснилось, М. и сотрудник разошлись не только во взглядах на ЗП. У товарища оказалось много болеющих родственников, и он постоянно отлучаться их полечить. Поэтому темп его работы с темпом компании тоже не совпадает. Но сорудник он ценный, знания уникальные, соображает хватко, больше такого не найти...