Дмитрий Безуглый | Стратегическая мастерская

Делюсь активностями ближайших недель. Открытый вебинар → «AI ускоряет вашу компанию. Почему становится только хуже?» Разбираю, почему AI ускоряет любые процессы, но при этом управляемость компании падает. Что в работе руководителя меняется на уровне системы и как принимать управленческие решения, когда правила игры быстро меняются. На вебинаре: · 5 признаков того, что проблема в системе управления, а не в продукте. · Три структурных сдвига, которые сломали привычное управление. · Ловушки AI-ассистентов и демо: AI как среда мышления, а не выполнения задач...

AI помогает учиться быстрее. И всё равно знания устаревают раньше, чем заканчивается курс. В комментариях под одним из постов написали точно про это: «Не особо получается, если честно. Устаревают не только знания, но и любой опыт. сделал какой-то инструмент, нарисовал какую-то модель - и понял: в момент когда сказал готово - это тут же устарело. Какое-то вечное состояние ремонта получается. Не возможно закончить, можно только остановить.» Ровно это и происходит сейчас в любом обучении для руководителей...

Где проходит реальная граница В прошлый раз про CPO я писал, что три уровня роли — CPO-1, CPO-2, CPO-3 решают разные задачи. Сегодня про другую границу. Не где заканчивается один уровень и начинается другой, а где заканчивается зона CPO и начинается зона фаундера. Если фаундер и CPO спорят на одних и тех же решениях, значит, не договорились по зонам ответственности. И вот тут важная вещь. Жёсткого правильного деления зон между фаундером и CPO не существует. В каждой компании оно своё. Главное — это проговорить...

Что у вас сейчас стоит в плане «на полгода»? Прежде чем отвечать — расскажу одну историю, которая поменяла моё отношение к таким срокам. Речь пойдёт об образовательной платформе, на которой работает наша мастерская. Звучит обыденно. Но в текущих LMS — Геткурс, Teachable и других, основ для такой платформы просто нет. Они построены под другую задачу: продавать и доставлять курсы. Не разбирать реальные задачи руководителя в группе без раскрытия коммерческой тайны, не связывать концепты, не работать с базой знаний когорты...

🎯 Повышение получили. А как теперь дотянуться до новой роли? Так до сих пор устроено почти любое обучение для руководителей: шесть-восемь недель, теория, практика, разборы. Уходишь с черновиком — стратегии, методики, планы. Приходишь в работу и дорабатываешь черновик под реалии своей компании. Это работало. Потому что между «выучил» и «применил» был запас времени. Можно было сначала попробовать сделать, а потом, через полгода, пересобрать с учётом того, что увидел. ❗️ Этого запаса больше нет...

В комментариях к посту про три уровня CPO мне справедливо заметили: CPO-1 это не chief, на самом деле хэд или директор. Иначе идет вразрез практикам корп. управления ну или ради красного словца обзываем. Замечание по делу. Если брать практику корпоративного управления, так и есть. Head of product управляет продуктом. CPO управляет портфелем. VP Product — системой управления продуктами в компании. Но проблема, на самом деле, не в названиях. Проблема в том, что на рынке существует три разных понимания того, кто такой CPO...

Момент, который я наблюдаю раз за разом. Компания нащупала рынок. Product-market fit состоялся. Неважно, продукт это, услуга, консалтинг — аудитория есть, деньги пошли, модель работает. И вот здесь начинается самое интересное. Пока вы нащупывали работала логика микрокоманды. Каждый рвёт, пушит, старается. Быстрые решения, короткие коммуникации, основатель держит всё в голове. Именно это и привело к успеху. А потом нужно расти. И компания делает очевидное — добавляет людей. Берут продактов, разработчиков, аналитиков...

Большинство людей, которые называют себя CPO, управляют одним продуктом. Один продукт, одна команда, понятный фокус. По сути — это главный продакт-менеджер. И это работает. До момента, когда продуктов становится два. Все видели эту ситуацию много раз. Компания растёт, запускает второй продукт или покупает бизнес. Тот же CPO или основатель, но теперь он разрывается между двумя командами, а чаще еще до выхода на устойчивость в одном продукте, жонглирет целым портфелем. Вы не поверите, но когда то Webinar...

И почему раньше на это уходила неделя, а сейчас два часа. На скриншоте Claude Code обновляет теоретическую базу для мастерской "Лидерство и управление командой с AI”. Три карточки: 1. ситуационное лидерство Бланшара, 2. модель SLII, 3. теория самодетерминации Деси и Райана. Каждая карточка - это не пересказ Википедии, а структурированный артефакт: история модели, ключевые механизмы, связи с другими концепциями, маппинг на наш фреймворк. За десять лет я рассказывал про эти модели сотни раз. С разными людьми формулировки менялись: где-то уточнялись, где-то плыли...

) Тема: Exit из IT. Как дальше поступим? Сейчас мы находимся в точке, где привычная логика развития в IT начинает ломаться. IT перестаёт быть отдельной сервисной функцией и становится механизмом создания и масштабирования бизнес-моделей. А значит, размываются границы между технологией, продуктом и стратегией. И вместе с этим перестают работать привычные карьерные траектории. Отсюда и напряжение, которое многие сейчас чувствуют: старое уже не даёт роста, а новое ещё не оформилось в понятные сценарии...

Заказчик просит "небольшое изменение". Кнопочку добавить. Которое ломает архитектуру, сроки и половину принятых решений. Ты это видишь. Остальные нет. Дальше два сценария. Конфликт — и ты "сложный, негибкий, слишком резкий". Или прогиб — и для команды ты предатель, который согласился на неправильную рамку. Это и есть реальная точка входа в тему лидерства для инженера. Не вдохновение. Не харизма. Не soft skills как список добродетелей. А момент, в котором спрятаться под корягой уже не получается. Написал об этом статью на Habr. Без корпоративного пластика. Про то, что реально происходит, когда...