Дмитрий Безуглый | Стратегическая мастерская

))) В теории Camp это формат, в котором все от организации до презентаций, делают участники. И первый, 20+ лет назад, был именно таким, 40 участников, 30 минут на доклад, 3 или 4 секции. Голосование ногами. Потом формат поменялся... . Все кто не спикер - называются волонтеры )). В этот раз ,вместе с нашей выпускницей Ангелиной были в команде, которая помогала провести страт. сессию для ProductLand. ProductCamp пройдёт 5–7 июня под Переславлем. Теперь формат такой: точка сборки продуктового сообщества, где около тысячи человек три дня обсуждают то, что актуально для них самих...

Раньше стратегию компании писали раз в год. Один большой документ, который потом открывали раз в квартал на пересмотр. Сейчас эта модель не работает. Пока пишешь документ рынок успевает сдвинуться. Пока согласовываешь и доводишь до команды половина уже не актуальна. Возникает вопрос: а что должно быть в стратегии, чтобы её можно было обновлять ежемесячно без переписывания с нуля? Получается четыре вещи. 1. Компания готова к непрерывным изменениям Это не «открытость к новому» как слоган. Это способность менять курс, не останавливая производства. Внутренние процессы построены так, что pivot стратегии — это обычная работа, а не корпоративный кризис...

Спасибо за разговор в чате. Было плотно. 📅 Кто пропустил — повтор 20 мая в 19:00 по Москве. Ссылку опубликую здесь же. Записи в открытом доступе не будет. Обновленная мастерская, о которой говорил на вебинаре: https://mdpg...

Делюсь активностями ближайших недель. Открытый вебинар → «AI ускоряет вашу компанию. Почему становится только хуже?» Разбираю, почему AI ускоряет любые процессы, но при этом управляемость компании падает. Что в работе руководителя меняется на уровне системы и как принимать управленческие решения, когда правила игры быстро меняются. На вебинаре: · 5 признаков того, что проблема в системе управления, а не в продукте. · Три структурных сдвига, которые сломали привычное управление. · Ловушки AI-ассистентов и демо: AI как среда мышления, а не выполнения задач...

AI помогает учиться быстрее. И всё равно знания устаревают раньше, чем заканчивается курс. В комментариях под одним из постов написали точно про это: «Не особо получается, если честно. Устаревают не только знания, но и любой опыт. сделал какой-то инструмент, нарисовал какую-то модель - и понял: в момент когда сказал готово - это тут же устарело. Какое-то вечное состояние ремонта получается. Не возможно закончить, можно только остановить.» Ровно это и происходит сейчас в любом обучении для руководителей...

Где проходит реальная граница В прошлый раз про CPO я писал, что три уровня роли — CPO-1, CPO-2, CPO-3 решают разные задачи. Сегодня про другую границу. Не где заканчивается один уровень и начинается другой, а где заканчивается зона CPO и начинается зона фаундера. Если фаундер и CPO спорят на одних и тех же решениях, значит, не договорились по зонам ответственности. И вот тут важная вещь. Жёсткого правильного деления зон между фаундером и CPO не существует. В каждой компании оно своё. Главное — это проговорить...

Что у вас сейчас стоит в плане «на полгода»? Прежде чем отвечать — расскажу одну историю, которая поменяла моё отношение к таким срокам. Речь пойдёт об образовательной платформе, на которой работает наша мастерская. Звучит обыденно. Но в текущих LMS — Геткурс, Teachable и других, основ для такой платформы просто нет. Они построены под другую задачу: продавать и доставлять курсы. Не разбирать реальные задачи руководителя в группе без раскрытия коммерческой тайны, не связывать концепты, не работать с базой знаний когорты...

🎯 Повышение получили. А как теперь дотянуться до новой роли? Так до сих пор устроено почти любое обучение для руководителей: шесть-восемь недель, теория, практика, разборы. Уходишь с черновиком — стратегии, методики, планы. Приходишь в работу и дорабатываешь черновик под реалии своей компании. Это работало. Потому что между «выучил» и «применил» был запас времени. Можно было сначала попробовать сделать, а потом, через полгода, пересобрать с учётом того, что увидел. ❗️ Этого запаса больше нет...

В комментариях к посту про три уровня CPO мне справедливо заметили: CPO-1 это не chief, на самом деле хэд или директор. Иначе идет вразрез практикам корп. управления ну или ради красного словца обзываем. Замечание по делу. Если брать практику корпоративного управления, так и есть. Head of product управляет продуктом. CPO управляет портфелем. VP Product — системой управления продуктами в компании. Но проблема, на самом деле, не в названиях. Проблема в том, что на рынке существует три разных понимания того, кто такой CPO...

Момент, который я наблюдаю раз за разом. Компания нащупала рынок. Product-market fit состоялся. Неважно, продукт это, услуга, консалтинг — аудитория есть, деньги пошли, модель работает. И вот здесь начинается самое интересное. Пока вы нащупывали работала логика микрокоманды. Каждый рвёт, пушит, старается. Быстрые решения, короткие коммуникации, основатель держит всё в голове. Именно это и привело к успеху. А потом нужно расти. И компания делает очевидное — добавляет людей. Берут продактов, разработчиков, аналитиков...

Большинство людей, которые называют себя CPO, управляют одним продуктом. Один продукт, одна команда, понятный фокус. По сути — это главный продакт-менеджер. И это работает. До момента, когда продуктов становится два. Все видели эту ситуацию много раз. Компания растёт, запускает второй продукт или покупает бизнес. Тот же CPO или основатель, но теперь он разрывается между двумя командами, а чаще еще до выхода на устойчивость в одном продукте, жонглирет целым портфелем. Вы не поверите, но когда то Webinar...