Управление проектами, продуктами

Посмотрите сейчас на свой проект и оцените, сколько «непредвиденных» обстоятельств произошло в вашем проекте по причине людей, которых нет в плане. Выпишите этих людей, постарайтесь встать на их место и понять их интересы, те которые они действительно защищают и создают «трудности» вашему проекту. Поделитесь в комментариях своими открытиями...

Это очень наивный подход, который разрушил далеко не одну карьеру Руководителей проектов. Я очень часто вижу представителей магического мышления, что если делать правильно правильные вещи, то все сложится и наступит всеобщая благодать - не наступит. Потому что то, что правильно для руководителя проекта, вообще неправильно для команды, совсем неправильно для руководителя проектного офиса и категорически не правильно для Заказчика. Ну и как будем конкретно "правильно" делать эти правильные вещи? Вам неизбежно придется играть несколько партий одновременно расставляя приоритеты между правильно и верно - это неизбежно, если вы хотите выжить в этой игре под названием Управление проектами...

руководству, что сроки срывают потому что нет планов, что бюджеты не посчитаны, а риски не учтены. И с этим не поспоришь))) Затем они читают лекции про разные фреймворки и победоносные методы управления проектами. Затем их догоняет команда генераторов уникальных регламентов, сделанных под копирку. Все это приправляется нещадным внедрением ИТ с декоративной кастомизацией. И под под фанфары они переключаются на новую жертву "неэффективного управления проектами" Проходит какое-то время, все ждут повышения эффективности, а вместо этого получают задвоение бюрократии, итальянскую забастовку коллектива и увольнение тех кто хоть что-то делал...

Ты изучил методологию управления проектами. Умеешь строить WBS, писать устав проекта. Прошёл курсы. Может быть даже сертифицировался. И всё равно проект стоит. Сроки нереальные. Ресурсов нет. Решение, которое очевидно - не принимается уже третий месяц. Вот в чём дело? Дело в том, что инструменты управления проектами описывают как должно работать, когда все правильно. А организация живёт по своим правилам. И эти правила нигде не написаны. Кто реально принимает решения? Явно оказывается не тот, кто в матрице ответственности. Почему ресурс не выделяется - не потому, что его нет, а потому что его держит человек, которому невыгоден успех проекта...

Ты хорошо делаешь работу. Это не обсуждается. Но твои результаты идут по цепочке: ты → твой руководитель → его руководитель → тот кто принимает решения. В каждом звене информация фильтруется. В каждом звене акценты смещаются. К финальному адресату доходит не «Иванов управляет проектом и достигает результатов» — доходит «команда поработала». Ты работаешь. Тебя не видят. Это не злой умысел. Это корпоративная архитектура. В любой иерархии есть люди, которые контролируют потоки информации наверх. Иногда осознанно — это их власть. Иногда просто так устроена система — информация естественно агрегируется и обезличивается по пути...

Хорошие цифры. Виктор сидел напротив и смотрел не на слайд — на Дениса. Три года назад этот человек не мог провести встречу без того, чтобы не уточнить у Виктора каждую формулировку. — Ты когда последний раз что-то делал сам? — спросил Куратор после совещания. Не агрессивно. Просто. Виктор подумал. Реально подумал. — Давно. — И как? — Нормально. Директор кивнул и ушёл. Разговор занял минуту. Виктор ещё минут десять сидел с этим «нормально»...

«Нам нужно повысить эффективность!» «Оптимизировать процессы!» «Обеспечить рост показателей!» А что именно повысить? Какие процессы? Какие показатели? «Ну... вы же эксперты! Сами разберитесь!» Они играют в "угадай мою мысль" Понедельник: «Нам нужна система управления». Вторник: «Не та система. Нам нужна другая система». Среда: «А можно без системы? Просто улучшить процессы». Четверг: «Вообще-то, нам нужна стратегия». Пятница: «Почему до сих пор ничего не сделано?» Это не техническое задание. Это психологический тест Роршаха. Смотрите, как формулируют "цели" «Хотим быть лучше конкурентов»...

Она отвечает на один вопрос, который не отпускает меня уже больше десяти лет. Почему безупречно выполненный проект всё равно могут закрыть? Не потому что план был плохим. Не потому что команда не справилась. А потому что где-то за пределами плана кто-то принял решение — человек, который даже не был против. Он просто не заметил проекта. Есть руководители, которые умеют строить точные планы. Есть те, кто умеет читать людей и среду. Первые делают работу. Вторые делают так, чтобы работу увидели те, кто решает...

Почему одни правила не работают в другом мире Управлением внутренним проектом — это песочнице. Да, со своими интригами, бюджетными войнами группами влияния. Но там ты всё-таки свой. Тебя знают. Ты знаешь, кто принимает решения. Ты можешь позвонить через голову, зайти в кабинет без записи, апеллировать к общей корпоративной памяти. Ты играешь по правилам — пусть неписаным, но хотя бы знакомым. Контрактный проект — это другая песочница. Там вместо песка там битое стекло. И местные хулиганы могут не просто отнять лопатку, но ещё и фингал поставить. Улыбаясь. В чем принципиальная разница? Во внутреннем проекте ты встроен в систему...

Я видел, как рождаются хорошие идеи. Это красиво. Человек сидит, думает, и вдруг — бац! — озарение. Элегантное решение. Простое. Работающее. А потом эта идея попадает в систему. И превращается в монстра. Знаете, что происходит с хорошей идеей в корпорации? То же самое, что со свежими помидорами на консервном заводе. Сначала они сочные, красивые, живые. Потом их начинают обрабатывать. Первый этап: согласования. «А давайте мы это обсудим». И начинается! Каждый хочет добавить своё. Маркетинг говорит: «А нельзя ли сделать ярче?» Юристы: «А что скажет комплаенс?» Финансисты: «А бюджет кто будет защищать?» И вот уже простая идея обрастает комитетами...

Знаете, почему все лучшие практики проектного управления звучат как песни победителей? Потому что проигравшие не поют. Они либо уволены, либо молчат, либо до сих пор разгребают последствия. А мы слушаем только тех, кто выжил. Приходит к вам консультант и рассказывает: "Вот в компании Икс мы внедрили такую-то методологию, и проект стал в три раза эффективнее!" И показывает красивые графики роста. А где графики тех проектов, которые эта методология убила? А где истории команд, которые сгорели на внедрении? А где рассказы руководителей, которых попросили "по собственному желанию" после применения лучших практик? Их нет...

Это другая игра. Когда говорят «токсичный проект», обычно имеют в виду сорванные дедлайны, скандальный заказчик или выгоревшая команда. Но это симптомы, не болезнь. Настоящая токсичность — в устройстве поля власти, в котором живёт проект. Первое отличие: здесь выживают не сильные, а незаметные. В обычном проекте лучший результат = лучшая позиция. В токсичном — эффективность воспринимается как угроза. Если ты сделал слишком хорошо, ты поставил под сомнение чужую зону влияния, вскрыл чужую слабость, нарушил баланс. Система тебя выдавит — тихо, но точно. Второе: ответственность движется вниз, влияние — вверх...