Strelkova_economy&stuff

Стратегические цели – это измерение будущего Стратегия – образ будущего компании, ответ на вопрос «Какой бизнес мы хотим построить?». На первый взгляд, будущее туманно и полно неопределенности, а с другой стороны – будущее каждого конкретного бизнеса зависит от действий тех, кто им руководит. Формулируя стратегию, мы протягиваем руку в туман и нащупываем место, которое может занять наше компания. Нравится нам это место, хотим мы там оказаться? Если нет, то что сделать, чтобы занять место получше? Но словесной формулировки, типа «хотим быть крутой инжиниринговой компанией, экспертом №1 в своей области, и выполнять сложные, высокорентабельные проекты», мало. Хочется добавить конкретных цифр. Какой, например, должна быть рентабельность проекта, чтобы она считалась высокой? Какую выручку можно получать в год, если заниматься только сложными проектами? Какой выручки мы собираемся достичь через 3 года? Когда к формулировке стратегии добавляются измеримые цели, становится понятен масштаб амбиций и скорость, с какой компания собирается развиваться. Например, если мы хотим с годовой выручки в 400 млн рублей «прыгнуть» до 1 млд рублей всего за 2 года, это потребует прямо сейчас значительных инвестиций в команду и в маркетинг, и чтобы их осуществить, придется искать дополнительные источники финансирования. А если мы хотим добраться до своего первого миллиарда лет за 5, то можно расти постепенно, в рамках собственных средств, без привлечения кредитов или новых акционеров. Итак, как только вы сформулировали стратегию, вы сразу же устанавливаете основные стратегические цели. Это первое, что появляется на вашей стратегической панели. Но стратегия – это не только конечная цель, но и способы, как мы к ней придем. Чтобы вырасти в несколько раз по выручке и прибыли, компания должна многое в себе изменить. Эти необходимые изменения тоже надо выразить в измеримых показателях. Например, одна компания в ходе стратегического планирования выяснила, что для того, чтобы в будущем занимать лучшее место, чем сейчас, ей надо серьезным образом изменить свой портфель продуктов и структуру выручки. Сейчас структура выручки этой компании выглядит так: 75% приносит технологически простой продукт А с низкой наценкой, и 25% - более рентабельные продукты В и С, по которым конкуренция меньше ввиду достаточно сложной технологии производства. Через 5 лет эта компания хотела бы видеть следующую структуру своей выручки: доля простого низкорентабельных продукта А должна снизиться до 15%, доля сложных и высокорентабельных продуктов В и С должна вырасти до 45%. А еще 40% выручки компания будет генерировать за счет новых, прорывных продуктов, которых сейчас в ее ассортименте нет. Их предстоит выбрать или даже придумать, детально проработать, запустить в производство. 5 лет – большой срок, но и цель амбициозная. Работать над ее достижением надо практически каждый день начиная с момента, как ее установили. Соответственно, долгосрочную цель надо распределить по ближайшим годам. Например, утвердить, что за следующий год структура выручки должна измениться следующим образом: доля «простых продуктов» снизится до 60%, а доля «сложных продуктов» вырастет до 40%. Вот так формируется первая версия стратегическая приборная панель: цифры, описывающие масштаб ваших амбиций + цифры, описывающие необходимые изменения в разных областях деятельности компании.

1 год назад