Наталья Анисимова

В прошлых заметках я упоминала ограничение рынка – и это наиболее частый тип ограничений коммерческих компаний. Заказов со стороны рынка меньше, чем наших возможностей. У нас есть свободные незагруженные производственные мощности или склады и магазины забитые товаром, но рынок не покупает у нас столько, сколько мы хотели бы продавать для достижения целевых показателей. Частая реакция на понимание, что у нас ограничение рынка – нам надо бежать и искать новых клиентов, новые сегменты, запускать рекламу, открывать новые торговые точки и выходить на новые географические рынки...

Это серия публикаций про ограничения по Теории ограничений Голдратта - факторы или элементы, которые определяют предел результатов компании. И сегодня речь про ограничение денежных средств - когда оборотных средств катастрофически не хватает для текущей деятельности и компания теряет в продажах. Но по каким-то причинам, например, из-за высокой стоимости кредитов или отсутствия кредитной истории, не может привлечь денежные средства. С таким ограничением я часто встречаюсь в дистрибуции и ритейле, потому что часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции)...

В прошлой статье я рассказывала про ограничение площади. Это когда именно от использования площади в первую очередь зависит сколько продаж и прибыли будет у нашей компании. Прежде чем перейду к другому типу ограничений, хочу привести ещё один пример. Мой коллега пришел к нам из медицинской клиники. Клиника - в центре города и плотно окружена зданиями. Расшириться было невозможно. А количество пациентов росло. Каждый метр площади был важен. И с внедрением теории ограничений в клинике появилось такое выражение: «Массажист может уйти на обед, но кушетка должна работать без остановки»...

Элияху Голдратт (автор и разработчик теории ограничений ТОС) сравнивал компанию с цепью. Если вы резко потянете цепь – она порвётся и порвётся в самом слабом звене. Если мы хотим укрепить прочность цепи – надо укреплять ее самое слабое звено. В следующих постах покажу примеры разных ограничений для разных типов компаний: ритейл и дистрибуция, производство, проектные организации. И обсудим, что и как следует изменять в процессах/управлении для укрепления своего «самого слабого звена». Сегодня пост про ограничение площади...

Мне сегодня задали вопрос: "Теория ограничений – это про инструменты в кризис или про развитие?" Если вспомнить книги Голдратта Цель-1 и Цель-2, то там про кризис. В первой книги у директора 3 месяца, чтобы спасти убыточный завод от продажи. И он делает завод высокоприбыльным (и это не про игру с финансовыми показателями) и самым успешным в холдинге. Жесткий кризис подтолкнул героя искать новые решения, внимательно их слушать и внедрять. Во второй Цели у этого же героя другая проблема. Теперь он руководит группой из 3 непрофильных для холдинга компаний. И акционеры решают продать эту группу. Все компании прибыльные, но не настолько, чтобы конкуренты захотели сохранить людей и процессы...

Почти у каждого, кто бы в найме, есть пример, каким руководителем не надо быть. Есть такой пример и у меня. А каким руководителем или лидером быть? - Как развить стратегическое мышление и видеть компанию сверху? - Как находить крутые решения? - Как общаться с коллегами и вовлекать их в изменения? - Как этому научиться и как научить тех людей, кто начинает двигаться по карьерной лестнице? - Как не потерять профессионального исполнителя и найти в нем профессионального управленца? В интервью с Анной Хартманн — карьерным консультантом и рекрутмент-менеджером мы поговорили об инструментах мыслительных процессов по Теории ограничений (ТОС)...

Константин Трунов – мой первый клиент. Внедряли ТОС в производственном холдинге 10 лет назад. А в этом году снова встретились в проектной компании и внедряем управление проектами. Константин увлечен Теорией ограничений и умеет просто и интересно рассказывать про свой опыт. Много говорили про людей, про то, как внедрять, чтобы люди хотели участвовать в улучшениях. А еще про управленческий учет, производство и проекты...

Покупка нового оборудования, открытие новых магазинов, найм высокооплачиваемого специалиста или консультанта – такие решения обычно в компании оцениваются и обсуждаются на высоком уровне. Но есть сфера, где вложены и продолжают вкладываться ежедневно значительные средства компании. Это запасы. Приезжает контейнер товаров или сырья от поставщика. Хорошо это или плохо? Насколько обдуманно было решение про этот контейнер, что происходит с ним дальше? От проекта к проекту я вижу какие огромные суммы в компаниях связаны в запасах и зачастую это излишние суммы. Поэтому несколько лет продвигаю идею и учу клиентов, что к запасам надо относиться, как к инвестициям...

К статье про ограничение площади был комментарий, что ограничение площади вероятно есть и в интернет-магазинах и на маркетплейсах. Ведь площадь страницы выдачи и внимание клиента ограничены, и если товаров-аналогов в выдаче много, клиент все их не просмотрит. Но это не ограничение площади. Давайте разберемся. Если мы говорим про интернет-магазин компании, то ограничение определяем для самой компании, а не интернет-магазина. Если мы в интернет-магазине предлагаем много аналогов, которые даже сложно просмотреть, значит мы пытаемся угодить каждому клиенту и скорее всего у нас ограничение – рынок (то есть наше предложение рынку больше его заказов)...

Ограничение рынка – и это наиболее частый тип ограничений коммерческих компаний. Заказов со стороны рынка меньше, чем наших возможностей. У нас есть свободные незагруженные производственные мощности или склады и магазины забитые товаром, но рынок не покупает у нас столько, сколько мы хотели бы продавать для достижения целевых показателей. Частая реакция на понимание, что у нас ограничение рынка – нам надо бежать и искать новых клиентов, новые сегменты, запускать рекламу, открывать новые торговые точки и выходить на новые географические рынки. Не надо так. Сначала надо разобраться, а как мы обслуживаем...

С этим типом ограничения бизнеса мы чаще встречаемся в дистрибуции и ритейле, поэтому примеры будут из этой сферы. Но сама проблема, и предлагаемые теорией ограничения решения, вполне универсальные. Часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции) за счет кредитных источников. В периоды нестабильности такое ограничение может быть особенно актуально – курс прыгает, поставщики повышают/понижают цены. Мы то продаем товар по цене ниже следующей закупки, то закупаем товар по таким ценам, по которым уже не сможем продать на рынке...

Это частый тип ограничения в ритейле, но встречается и в производстве и в сервисных организациях. В дистрибуции и ритейле от имеющейся площади фактически зависит, сколько товара мы сможем «показать лицом» клиенту. И это определяет наши продажи. Поэтому важно иметь достаточно богатый ассортимент, но не раздувать количество по каждому товару. Один из наших клиентов – магазины садовой техники. Они размещаются в крупных торговых центрах или в центральных локациях с большим трафиком. Стоимость аренды высокая, поэтому площадь магазина не избыточная и складской площади при магазине нет или почти нет...