HR-consulting.online

Когда HR виноват в проблемах, которые не создавал На прошлой неделе к нам обратилась компания. Запрос: "Высокая текучка. HR не справляется. Помогите." Начали разбираться. Оказалось: Руководители не дают обратную связь Зарплаты ниже рынка на 20-30% Переработки — норма Обещания о повышении не выполняются Токсичная атмосфера А виноват — HR. Потому что "не удерживает людей". Вот как это работает: Компания создаёт проблему. HR пытается её решить. Не получается (потому что проблема системная). HR виноват. Примеры: Руководитель токсичен, люди уходят → "HR, почему не удерживаете?" Зарплаты ниже рынка, никто не идёт → "HR, почему не можете найти?" Нет роста, сотрудники выгорают → "HR, почему не мотивируете?" Процессы хаотичны, всё через авралы → "HR, почему люди не вовлечены?" Вот в чём штука: HR становится громоотводом. Все проблемы, которые компания не хочет признавать — сваливают на HR. Потому что так удобнее. Не надо повышать зарплаты, менять токсичных руководителей, выстраивать процессы. Надо просто найти виноватого. Что может HR:  Наладить процесс найма  Провести оценку  Организовать обучение  Дать инструменты для обратной связи Что не может HR:  Заставить руководителей давать обратную связь  Повысить зарплаты (если бюджета нет)  Изменить токсичную культуру (если топ её создаёт)  Удержать людей, которым не платят рыночную зарплату Реальный кейс: Компания жаловалась на текучку. Мы провели диагностику. Выяснилось: 70% увольнений — из-за одного руководителя. Он токсичен, орёт на людей, не даёт расти. Все это знают. Включая топ-менеджмент. Но его не трогают. Потому что "он приносит результаты". И продолжают требовать от HR: "Снижайте текучку." Итог: HR — это не волшебник, который исправит системные косяки компании. Если у вас токсичные руководители, зарплаты ниже рынка, нет роста, хаос в процессах — HR это не исправит. Потому что это не HR-проблемы. Это проблемы бизнеса. И пока компания не признает это — будет менять HR-ов каждые полгода. И удивляться, почему ничего не меняется. P.S. Мы помогаем компаниям не "найти виноватого", а найти реальную причину проблем. Иногда это HR. Чаще — система, которую создало руководство. Если у вас высокая текучка, низкая вовлечённость, проблемы с наймом — давайте разберёмся, в чём реальная причина. #HR #управлениеперсонала #текучка #HRконсалтинг #токсичнаясреда #правдаобHR

Почему оценка строится через 'not enough'» Знаете, как строится большинство оценок? Смотрят, чего не хватает. "Слабая коммуникация." "Недостаточно стратегического мышления." "Нужно развивать лидерство." И дальше что? Сотрудника отправляют на тренинги. Составляют план развития. Подтягивают слабые стороны. И это работает. Но не так, как думают. Человек становится чуть менее слабым в том, в чём был слаб. Но не становится сильным. Вот в чём штука: Весь мир продаёт через ощущение "not enough". Недостаточно хорош. Чего-то не хватает. Вот это надо исправить. И оценка персонала — не исключение. Модели компетенций, зоны роста, планы развития — всё построено на дефиците. Но есть другой подход. Исследование Gallup показало: Люди, которые развивают сильные стороны, имеют доход в 3 раза выше. Их вовлечённость — в 6 раз сильнее. Если руководитель фокусируется на сильных сторонах сотрудника, вероятность выгорания снижается на 28%. Почему так? Потому что когда человек развивает то, в чём уже силён — он растёт экспоненциально. Когда подтягивает слабости — растёт линейно. И медленно. Пример: Сотрудник — гениальный аналитик. Но "слабо коммуницирует". Вариант 1 (классический): Отправляем на тренинг по коммуникации. Становится чуть лучше. Но всё равно не блещет. Вариант 2 (через сильные стороны): Даём роль, где аналитика — ключевой навык. Он раскрывается. Приносит огромную ценность. А коммуникацию делегируем тем, у кого это сильная сторона. Разница очевидна. Почему так мало кто продаёт этот подход? Потому что "not enough" продаётся лучше. Страх упустить. Страх быть недостаточно хорошим. Страх отстать. Это мощный триггер. И весь рынок обучения и оценки на нём построен. Но правда в том: Человек никогда не станет великим в том, в чём он посредственен. Он станет великим в том, в чём уже хорош. Что делать:  Оценивайте не только "зоны роста", но и сильные стороны  Развивайте людей через то, в чём они уже сильны  Стройте роли под людей, а не пытайтесь всех подогнать под одну модель  Перестаньте продавать "not enough". Начните показывать потенциал. Итог: Оценка через "чего не хватает" — это маркетинговая стратегия, которая продаётся хорошо. Но развитие через сильные стороны — это то, что реально работает. Нужны великие сотрудники? Не чините их. Усиливайте. P.S. Мы строим оценку и развитие не только через "зоны роста", но и через сильные стороны. Потому что задача — не сделать всех одинаково средними. А помочь каждому стать великим в том, в чём он силён. #оценкаперсонала #развитиеперсонала #HR #сильныестороны #HRконсалтинг #талант

Когда обучение — это способ избавиться от проблемы Руководитель приходит к HR: "Отправьте Ивана на тренинг по тайм-менеджменту. Он не успевает." HR организует. Иван проходит тренинг. Через месяц — ничего не изменилось. Почему? Потому что проблема была не в Иване. Вот что происходит: Проблема 1: У Ивана нет тайм-менеджмента? Или у него переизбыток задач? Может, ему дают работу за троих? Может, постоянно срочные задачи, которые ломают любое планирование? Обучение тайм-менеджменту тут не поможет. Проблема 2: Сотрудник "плохо общается"? Или руководитель не даёт чёткие задачи? Может, проблема не в коммуникации сотрудника, а в том, что сам руководитель не умеет ставить задачи? Тренинг по коммуникации сотруднику не поможет. Проблема 3: "Команда не вовлечена"? Или в компании токсичная среда? Может, люди не вовлечены, потому что: Не видят смысла в работе Не доверяют руководству Выгорают от переработок Тренинг по вовлечённости не поможет. Вот в чём штука: Обучение часто используют как способ избавиться от проблемы, не решая её. Вместо того чтобы разобраться в причинах — отправляют на тренинг. И когда ничего не меняется — виноват сотрудник: "Ну мы же его обучили!" Как должно быть:  Сначала — диагностика Почему возникла проблема? Это правда про навыки или про систему?  Обучение — только если нужно Если проблема в навыках — обучаем. Если в системе — меняем процессы.  Поддержка после обучения Недостаточно отправить на тренинг. Нужно помочь внедрить это в работу. Итог: Обучение — мощный инструмент. Но только когда оно решает реальную проблему. Если вы отправляете людей на тренинги, но ничего не меняется — возможно, проблема не в людях. А в системе. #обучение #тренинги #HR #управлениеперсонала #HRконсалтинг #развитиеперсонала

Почему люди работают? (Спойлер: не из-за соцпакета) Недавно наткнулась на пост. Исследование показало: 95% сотрудников считают соцпакет обязательным. Но почти половина работодателей признают: даже с соцпакетом мотивация остаётся низкой. Почему? Потому что соцпакет путают с мотивацией. Вот в чём штука: Соцпакет — это не мотивация. Это гигиена. Он не заставляет людей хотеть работать. Он просто убирает помехи: тревогу за здоровье, усталость от неудобств, бытовой стресс. Но если за этим нет нормального управления — эффект нулевой. Люди остаются. Но работают формально. Почему люди на самом деле работают? Мы много лет работаем с компаниями, проводим оценку, тренинги, смотрим на мотивацию изнутри. И вот что видим: Люди работают не за соцпакет. Они работают, когда: 1. Есть смысл Не "выполнять задачи", а понимать: зачем это нужно. Как моя работа влияет на результат? Какая моя роль в общей картине? Если человек не видит смысла — никакой ДМС не поможет. 2. Есть доверие к руководителю Не "начальник", а лидер, который: - Говорит правду (даже когда она неприятная) - Держит слово - Поддерживает, когда сложно - Не перекладывает свои косяки на команду 3. Есть ощущение роста Не обязательно карьерного. Но человек видит: "Я здесь становлюсь лучше. Я учусь. Я расту." Если этого нет — он выгорает. Даже с соцпакетом. 4. Есть нормальные условия (и вот тут — соцпакет) Гибкий график, чтобы не умирать в пробках. ДМС, чтобы не тревожиться за здоровье. Компенсация связи и проезда, чтобы не считать каждую копейку. Это база. Без неё — плохо. Но с ней — ещё не хорошо. Вот пример из практики: Компания ввела крутой соцпакет: ДМС, спорт, обеды, гибкий график. Через полгода — текучка не снизилась. Почему? Потому что руководители не давали обратную связь. Потому что люди не понимали, зачем они делают свою работу. Потому что никто не видел перспективы роста. Соцпакет убрал бытовые помехи. Но мотивацию не создал. Что делать? 1. Отделите гигиену от мотивации Соцпакет — это гигиена. Он нужен, чтобы человек мог работать без помех. Но мотивация — это зона руководителя. Если руководитель не умеет выстраивать доверие, давать смысл, показывать рост — соцпакет превращается в откуп. 2. Проверьте: а используют ли люди ваши льготы? Если человек не пользуется — она не работает. Может, вы даёте "обучение", а людям нужен гибкий график? Может, вы даёте "технику", а людям нужна просто нормальная обратная связь? 3. Не подменяйте управление выплатами Там, где нет доверия и смысла, соцпакет не удержит даже ключевых. Потому что люди уходят не из-за денег. Они уходят, когда: - Не видят смысла - Не доверяют руководителю - Не чувствуют роста - Устали от токсичной среды И никакой соцпакет это не исправит. Итог: Соцпакет — это не конкурентное преимущество. Это базовая гигиена. Реальная мотивация рождается из:  Смысла работы  Доверия к руководителю  Ощущения роста  Нормального управления Если этого нет — люди остаются, но работают формально. И ваш соцпакет превращается в красивую презентацию, которая не работает. P.S. Мы помогаем компаниям не "улучшить соцпакет", а выстроить реальную мотивацию. Когда люди работают не за льготы, а потому что хотят. Если у вас крутой соцпакет, но текучка высокая — давайте разберёмся, в чём реальная проблема. #мотивация#HR#управлениеперсонала#соцпакет#HRконсалтинг#вовлечённость

Когда компетенции — это театр одного актёра Вчера у нас был повторный участник оценки. Назовём его Максим. Его прислали второй раз. Для получения должности нужно "соответствовать модели компетенций". И вот Максим старается. Говорит правильные слова из книжек по менеджменту: "Я развиваю команду." "Я даю обратную связь." "Я использую коучинговый подход." Но видно, что на деле он этого не делает. Это бутафория. Он не проникся этим. Он просто играет роль. Потому что "так надо для повышения". И знаете что? Это не проблема Максима. Это проблема системы. Вот что происходит: Компания вводит модель компетенций. Красиво оформляет. Презентует. "Теперь у нас есть корпоративные стандарты!" И что дальше? Руководители декларативно соответствуют этим стандартам. На словах — "да, я развиваю людей". На деле — управляет как привык. Жёсткий контроль, нет обратной связи, люди выгорают. Но в отчётах и на встречах — всё правильно говорит. Потому что это популярная тема, которой надо придерживаться. А не то, во что он реально верит. Почему так происходит? Причина 1: Компетенции внедрили "сверху", без вовлечения HR разработал модель. Руководству презентовали. "Теперь работаем по этому." Но никто не спросил: А это вообще про нашу компанию? А мы сами в это верим? А как это выглядит в реальной жизни, а не на бумаге? В итоге — красивая картинка, оторванная от реальности. Причина 2: Нет последствий за несоответствие Руководитель не соответствует компетенциям. Но повышение получает. Бонус получает. Потому что "результаты же есть". А то, как он этих результатов достиг (через выжигание команды, через токсичное управление) — не важно. Вывод: можно не соответствовать, главное — говорить правильные слова. Причина 3: Компетенции не встроены в жизнь компании Модель есть. Но она нигде не используется. Не в оценке. Не в обратной связи. Не в развитии. Не в повышениях. Она просто существует на слайдах. И люди делают вид, что следуют ей. Как сделать так, чтобы это работало? 1. Вовлекайте людей в создание модели Не HR должен придумать компетенции. А команда — вместе с HR. Соберите руководителей. Спросите: - Какое поведение приводит к успеху в нашей компании? - Какие действия реально помогают команде? - Что мы ценим, а что — нет? Тогда это будет их модель, а не спущенная сверху бумажка. 2. Покажите реальные примеры Не абстрактные "развивает команду". А конкретные истории: "Вот Ирина. Она развивает команду. Как это выглядит? - Каждую неделю 1-на-1 встречи с каждым сотрудником - Спрашивает не только про задачи, но и про состояние - Когда человек не справляется — помогает, а не наказывает" Вот это — реальное поведение. 3. Встройте компетенции в оценку и решения Если компетенции важны — они должны влиять на карьеру. Повышение? Смотрим соответствие компетенциям. Бонус? Смотрим не только результаты, но и как человек их достиг. Оценка? Не просто KPI, а поведение. Тогда люди поймут: это не для галочки. 4. Руководство должно быть примером Если топ-менеджеры сами не соответствуют компетенциям — всё остальное бесполезно. Люди смотрят не на слова, а на действия. Если CEO говорит про открытость, но сам недоступен — никто не поверит. Итог: Модель компетенций — это не документ. Это культура поведения. Если люди играют роль "соответствия" — значит, система не работает. Она стала театром, где все знают свои реплики, но не верят в пьесу. Хотите, чтобы компетенции работали? Вовлекайте. Показывайте примеры. Встраивайте в решения. Будьте примером. Иначе это останется красивой бутафорией. P.S. Мы помогаем компаниям не просто "разработать модель компетенций", а сделать так, чтобы она реально работала. Чтобы люди не играли роль, а проникались этим. Если ваша модель компетенций пылится на полке — напишите, разберёмся. #компетенции #HR #управлениеперсонала #корпоративнаякультура #HRконсалтинг #оценкаперсонала