HR-consulting.online

Когда HR виноват в проблемах, которые не создавал На прошлой неделе к нам обратилась компания. Запрос: "Высокая текучка. HR не справляется. Помогите." Начали разбираться. Оказалось: Руководители не дают обратную связь Зарплаты ниже рынка на 20-30% Переработки — норма Обещания о повышении не выполняются Токсичная атмосфера А виноват — HR. Потому что "не удерживает людей". Вот как это работает: Компания создаёт проблему. HR пытается её решить. Не получается (потому что проблема системная). HR виноват. Примеры: Руководитель токсичен, люди уходят → "HR, почему не удерживаете?" Зарплаты ниже рынка, никто не идёт → "HR, почему не можете найти?" Нет роста, сотрудники выгорают → "HR, почему не мотивируете?" Процессы хаотичны, всё через авралы → "HR, почему люди не вовлечены?" Вот в чём штука: HR становится громоотводом. Все проблемы, которые компания не хочет признавать — сваливают на HR. Потому что так удобнее. Не надо повышать зарплаты, менять токсичных руководителей, выстраивать процессы. Надо просто найти виноватого. Что может HR:  Наладить процесс найма  Провести оценку  Организовать обучение  Дать инструменты для обратной связи Что не может HR:  Заставить руководителей давать обратную связь  Повысить зарплаты (если бюджета нет)  Изменить токсичную культуру (если топ её создаёт)  Удержать людей, которым не платят рыночную зарплату Реальный кейс: Компания жаловалась на текучку. Мы провели диагностику. Выяснилось: 70% увольнений — из-за одного руководителя. Он токсичен, орёт на людей, не даёт расти. Все это знают. Включая топ-менеджмент. Но его не трогают. Потому что "он приносит результаты". И продолжают требовать от HR: "Снижайте текучку." Итог: HR — это не волшебник, который исправит системные косяки компании. Если у вас токсичные руководители, зарплаты ниже рынка, нет роста, хаос в процессах — HR это не исправит. Потому что это не HR-проблемы. Это проблемы бизнеса. И пока компания не признает это — будет менять HR-ов каждые полгода. И удивляться, почему ничего не меняется. P.S. Мы помогаем компаниям не "найти виноватого", а найти реальную причину проблем. Иногда это HR. Чаще — система, которую создало руководство. Если у вас высокая текучка, низкая вовлечённость, проблемы с наймом — давайте разберёмся, в чём реальная причина. #HR #управлениеперсонала #текучка #HRконсалтинг #токсичнаясреда #правдаобHR

Почему оценка строится через 'not enough'» Знаете, как строится большинство оценок? Смотрят, чего не хватает. "Слабая коммуникация." "Недостаточно стратегического мышления." "Нужно развивать лидерство." И дальше что? Сотрудника отправляют на тренинги. Составляют план развития. Подтягивают слабые стороны. И это работает. Но не так, как думают. Человек становится чуть менее слабым в том, в чём был слаб. Но не становится сильным. Вот в чём штука: Весь мир продаёт через ощущение "not enough". Недостаточно хорош. Чего-то не хватает. Вот это надо исправить. И оценка персонала — не исключение. Модели компетенций, зоны роста, планы развития — всё построено на дефиците. Но есть другой подход. Исследование Gallup показало: Люди, которые развивают сильные стороны, имеют доход в 3 раза выше. Их вовлечённость — в 6 раз сильнее. Если руководитель фокусируется на сильных сторонах сотрудника, вероятность выгорания снижается на 28%. Почему так? Потому что когда человек развивает то, в чём уже силён — он растёт экспоненциально. Когда подтягивает слабости — растёт линейно. И медленно. Пример: Сотрудник — гениальный аналитик. Но "слабо коммуницирует". Вариант 1 (классический): Отправляем на тренинг по коммуникации. Становится чуть лучше. Но всё равно не блещет. Вариант 2 (через сильные стороны): Даём роль, где аналитика — ключевой навык. Он раскрывается. Приносит огромную ценность. А коммуникацию делегируем тем, у кого это сильная сторона. Разница очевидна. Почему так мало кто продаёт этот подход? Потому что "not enough" продаётся лучше. Страх упустить. Страх быть недостаточно хорошим. Страх отстать. Это мощный триггер. И весь рынок обучения и оценки на нём построен. Но правда в том: Человек никогда не станет великим в том, в чём он посредственен. Он станет великим в том, в чём уже хорош. Что делать:  Оценивайте не только "зоны роста", но и сильные стороны  Развивайте людей через то, в чём они уже сильны  Стройте роли под людей, а не пытайтесь всех подогнать под одну модель  Перестаньте продавать "not enough". Начните показывать потенциал. Итог: Оценка через "чего не хватает" — это маркетинговая стратегия, которая продаётся хорошо. Но развитие через сильные стороны — это то, что реально работает. Нужны великие сотрудники? Не чините их. Усиливайте. P.S. Мы строим оценку и развитие не только через "зоны роста", но и через сильные стороны. Потому что задача — не сделать всех одинаково средними. А помочь каждому стать великим в том, в чём он силён. #оценкаперсонала #развитиеперсонала #HR #сильныестороны #HRконсалтинг #талант

Когда обучение — это способ избавиться от проблемы Руководитель приходит к HR: "Отправьте Ивана на тренинг по тайм-менеджменту. Он не успевает." HR организует. Иван проходит тренинг. Через месяц — ничего не изменилось. Почему? Потому что проблема была не в Иване. Вот что происходит: Проблема 1: У Ивана нет тайм-менеджмента? Или у него переизбыток задач? Может, ему дают работу за троих? Может, постоянно срочные задачи, которые ломают любое планирование? Обучение тайм-менеджменту тут не поможет. Проблема 2: Сотрудник "плохо общается"? Или руководитель не даёт чёткие задачи? Может, проблема не в коммуникации сотрудника, а в том, что сам руководитель не умеет ставить задачи? Тренинг по коммуникации сотруднику не поможет. Проблема 3: "Команда не вовлечена"? Или в компании токсичная среда? Может, люди не вовлечены, потому что: Не видят смысла в работе Не доверяют руководству Выгорают от переработок Тренинг по вовлечённости не поможет. Вот в чём штука: Обучение часто используют как способ избавиться от проблемы, не решая её. Вместо того чтобы разобраться в причинах — отправляют на тренинг. И когда ничего не меняется — виноват сотрудник: "Ну мы же его обучили!" Как должно быть:  Сначала — диагностика Почему возникла проблема? Это правда про навыки или про систему?  Обучение — только если нужно Если проблема в навыках — обучаем. Если в системе — меняем процессы.  Поддержка после обучения Недостаточно отправить на тренинг. Нужно помочь внедрить это в работу. Итог: Обучение — мощный инструмент. Но только когда оно решает реальную проблему. Если вы отправляете людей на тренинги, но ничего не меняется — возможно, проблема не в людях. А в системе. #обучение #тренинги #HR #управлениеперсонала #HRконсалтинг #развитиеперсонала

Почему люди работают? (Спойлер: не из-за соцпакета) Недавно наткнулась на пост. Исследование показало: 95% сотрудников считают соцпакет обязательным. Но почти половина работодателей признают: даже с соцпакетом мотивация остаётся низкой. Почему? Потому что соцпакет путают с мотивацией. Вот в чём штука: Соцпакет — это не мотивация. Это гигиена. Он не заставляет людей хотеть работать. Он просто убирает помехи: тревогу за здоровье, усталость от неудобств, бытовой стресс. Но если за этим нет нормального управления — эффект нулевой. Люди остаются. Но работают формально. Почему люди на самом деле работают? Мы много лет работаем с компаниями, проводим оценку, тренинги, смотрим на мотивацию изнутри. И вот что видим: Люди работают не за соцпакет. Они работают, когда: 1. Есть смысл Не "выполнять задачи", а понимать: зачем это нужно. Как моя работа влияет на результат? Какая моя роль в общей картине? Если человек не видит смысла — никакой ДМС не поможет. 2. Есть доверие к руководителю Не "начальник", а лидер, который: - Говорит правду (даже когда она неприятная) - Держит слово - Поддерживает, когда сложно - Не перекладывает свои косяки на команду 3. Есть ощущение роста Не обязательно карьерного. Но человек видит: "Я здесь становлюсь лучше. Я учусь. Я расту." Если этого нет — он выгорает. Даже с соцпакетом. 4. Есть нормальные условия (и вот тут — соцпакет) Гибкий график, чтобы не умирать в пробках. ДМС, чтобы не тревожиться за здоровье. Компенсация связи и проезда, чтобы не считать каждую копейку. Это база. Без неё — плохо. Но с ней — ещё не хорошо. Вот пример из практики: Компания ввела крутой соцпакет: ДМС, спорт, обеды, гибкий график. Через полгода — текучка не снизилась. Почему? Потому что руководители не давали обратную связь. Потому что люди не понимали, зачем они делают свою работу. Потому что никто не видел перспективы роста. Соцпакет убрал бытовые помехи. Но мотивацию не создал. Что делать? 1. Отделите гигиену от мотивации Соцпакет — это гигиена. Он нужен, чтобы человек мог работать без помех. Но мотивация — это зона руководителя. Если руководитель не умеет выстраивать доверие, давать смысл, показывать рост — соцпакет превращается в откуп. 2. Проверьте: а используют ли люди ваши льготы? Если человек не пользуется — она не работает. Может, вы даёте "обучение", а людям нужен гибкий график? Может, вы даёте "технику", а людям нужна просто нормальная обратная связь? 3. Не подменяйте управление выплатами Там, где нет доверия и смысла, соцпакет не удержит даже ключевых. Потому что люди уходят не из-за денег. Они уходят, когда: - Не видят смысла - Не доверяют руководителю - Не чувствуют роста - Устали от токсичной среды И никакой соцпакет это не исправит. Итог: Соцпакет — это не конкурентное преимущество. Это базовая гигиена. Реальная мотивация рождается из:  Смысла работы  Доверия к руководителю  Ощущения роста  Нормального управления Если этого нет — люди остаются, но работают формально. И ваш соцпакет превращается в красивую презентацию, которая не работает. P.S. Мы помогаем компаниям не "улучшить соцпакет", а выстроить реальную мотивацию. Когда люди работают не за льготы, а потому что хотят. Если у вас крутой соцпакет, но текучка высокая — давайте разберёмся, в чём реальная проблема. #мотивация#HR#управлениеперсонала#соцпакет#HRконсалтинг#вовлечённость

Когда компетенции — это театр одного актёра Вчера у нас был повторный участник оценки. Назовём его Максим. Его прислали второй раз. Для получения должности нужно "соответствовать модели компетенций". И вот Максим старается. Говорит правильные слова из книжек по менеджменту: "Я развиваю команду." "Я даю обратную связь." "Я использую коучинговый подход." Но видно, что на деле он этого не делает. Это бутафория. Он не проникся этим. Он просто играет роль. Потому что "так надо для повышения". И знаете что? Это не проблема Максима. Это проблема системы. Вот что происходит: Компания вводит модель компетенций. Красиво оформляет. Презентует. "Теперь у нас есть корпоративные стандарты!" И что дальше? Руководители декларативно соответствуют этим стандартам. На словах — "да, я развиваю людей". На деле — управляет как привык. Жёсткий контроль, нет обратной связи, люди выгорают. Но в отчётах и на встречах — всё правильно говорит. Потому что это популярная тема, которой надо придерживаться. А не то, во что он реально верит. Почему так происходит? Причина 1: Компетенции внедрили "сверху", без вовлечения HR разработал модель. Руководству презентовали. "Теперь работаем по этому." Но никто не спросил: А это вообще про нашу компанию? А мы сами в это верим? А как это выглядит в реальной жизни, а не на бумаге? В итоге — красивая картинка, оторванная от реальности. Причина 2: Нет последствий за несоответствие Руководитель не соответствует компетенциям. Но повышение получает. Бонус получает. Потому что "результаты же есть". А то, как он этих результатов достиг (через выжигание команды, через токсичное управление) — не важно. Вывод: можно не соответствовать, главное — говорить правильные слова. Причина 3: Компетенции не встроены в жизнь компании Модель есть. Но она нигде не используется. Не в оценке. Не в обратной связи. Не в развитии. Не в повышениях. Она просто существует на слайдах. И люди делают вид, что следуют ей. Как сделать так, чтобы это работало? 1. Вовлекайте людей в создание модели Не HR должен придумать компетенции. А команда — вместе с HR. Соберите руководителей. Спросите: - Какое поведение приводит к успеху в нашей компании? - Какие действия реально помогают команде? - Что мы ценим, а что — нет? Тогда это будет их модель, а не спущенная сверху бумажка. 2. Покажите реальные примеры Не абстрактные "развивает команду". А конкретные истории: "Вот Ирина. Она развивает команду. Как это выглядит? - Каждую неделю 1-на-1 встречи с каждым сотрудником - Спрашивает не только про задачи, но и про состояние - Когда человек не справляется — помогает, а не наказывает" Вот это — реальное поведение. 3. Встройте компетенции в оценку и решения Если компетенции важны — они должны влиять на карьеру. Повышение? Смотрим соответствие компетенциям. Бонус? Смотрим не только результаты, но и как человек их достиг. Оценка? Не просто KPI, а поведение. Тогда люди поймут: это не для галочки. 4. Руководство должно быть примером Если топ-менеджеры сами не соответствуют компетенциям — всё остальное бесполезно. Люди смотрят не на слова, а на действия. Если CEO говорит про открытость, но сам недоступен — никто не поверит. Итог: Модель компетенций — это не документ. Это культура поведения. Если люди играют роль "соответствия" — значит, система не работает. Она стала театром, где все знают свои реплики, но не верят в пьесу. Хотите, чтобы компетенции работали? Вовлекайте. Показывайте примеры. Встраивайте в решения. Будьте примером. Иначе это останется красивой бутафорией. P.S. Мы помогаем компаниям не просто "разработать модель компетенций", а сделать так, чтобы она реально работала. Чтобы люди не играли роль, а проникались этим. Если ваша модель компетенций пылится на полке — напишите, разберёмся. #компетенции #HR #управлениеперсонала #корпоративнаякультура #HRконсалтинг #оценкаперсонала

Оценка 360: когда платформа есть, а пользы — ноль На днях к нам вернулись клиенты. Раньше проходили у нас живую оценку, а сейчас делают 360 на другой платформе. Попросили помочь: "Можете подготовить нормальный отчёт? А то мы ничего не понимаем." Мы посмотрели на их систему. Кровь из глаз. Интерфейс — жуть. Отчёт — формальный набор цифр. Анонимность? Не слышали. Можно посмотреть, кто как ответил. И это не первые, кто к нам приходит за дополнительной аналитикой. Вот что происходит: - Компании покупают платформу для 360. - Проводят оценку. - Получают таблицу с баллами (групповую, которую сотрудники даже не видят). И всё. Руководитель смотрит: "Ну ок, провели. И что дальше?" А дальше — ничего. Потому что платформа провела процедуру, но не дала инсайтов. А ведь 360 — это не про "поставить галочку". Это инструмент, который может:  Показать реальные зоны роста (не абстрактные "развивайте коммуникацию", а конкретные паттерны)  Подсветить сильные стороны, о которых человек сам не знал  Помочь подобрать людей на проекты по нужным компетенциям  Дать групповую картину: где у команды проседает, где — сила  Вскрыть реальные причины конфликтов и споров в команде Вот в чём разница: Плохая 360: Провели → результаты остались в системе → забыли. Сотрудники не получили отчёт и обратную связь. Нормальная 360: Провели → дали глубокую аналитику → показали, как использовать данные → помогли с обратной связью каждому. Почему это важно? Если сотрудники прошли оценку, но не получили результат — в следующий раз они либо не будут проходить, либо пройдут для галочки. Потому что доверие убито. Почему так происходит? Многие платформы делают люди, которые понимают механику 360, но не понимают методологию. Они знают, как собрать ответы. Но не знают, как это интерпретировать и донести до человека так, чтобы была польза. И компании покупают это. Потому что не понимают разницы. Для них 360 = "есть система → провели → галочка". А то, что можно было реально помочь людям и получить пользу для бизнеса — об этом не думают. Итог: Если после вашей оценки 360:  Руководители не понимают, что делать с результатами  Сотрудники не получили отчёт и обратную связь  Никто не использует данные для развития или подбора на проекты Значит, вы потратили деньги на эту галочку. 360 — это мощный инструмент. Но только если его правильно готовят. P.S. Если вам нужна не "провести процедуру", а реально получить пользу от 360 — мы поможем. С глубокой аналитикой, дашбордами, групповыми отчётами и обратной связью, которая реально меняет людей и команды. #оценка360 #обратнаясвязь #HR #оценкаперсонала #HRконсалтинг #развитиеперсонала

Ассессмент не работает? Или вы просто не умеете его готовить? Недавно наткнулась на пост. Барышня рассказывает историю: топ-менеджер, годами результативный, на ассессменте "провалился" — был невнятен, терял фокус, ходил кругами. Оценщики поставили низкие баллы. Человек ушёл в другую компанию, стал С-level и успешно работает. Вывод автора: "Компетентностный подход — иллюзия. Мы измеряем не то." И знаете что? Она права и не права одновременно. Да, проблема есть. Но она не там, где думает автор. Вот в чём реальная штука: Проблема 1: Ассессмент ≠ два человека + час интервью Многие компании называют "ассессментом" вот что: Два руководителя посидели час с кандидатом Задали пару кейсов Прогнали тесты Поставили оценки Это не ассессмент. Это "быстрое свидание с оценочными листами". Настоящий ассессмент-центр — это: - Несколько дней наблюдений - Разные форматы (кейсы, деловые игры, ролевые, групповые задачи) - Множество наблюдателей - Повторяемость поведения в разных ситуациях Если вы за час пытаетесь "распознать" человека — вы не оцениваете. Вы гадаете. Проблема 2: "Насмотренность" ≠ экспертиза "У меня 10 лет опыта в HR, я вижу людей насквозь." Стоп. Половина тех, кто проводит оценку, не имеет: - Психологического образования - Знаний о типологиях - Понимания, как работают когнитивные искажения - Методологии "системы засечек" (когда смотришь повторяемость через разные призмы) Пример из практики: На курсе по профайлингу пригласили актёров. Они разыгрывали кандидатов на IT-позиции, накручивая опыт. Обычные люди (айтишники, не-HR) не распознали ложь. Потому что "насмотренность" — это не навык. Это иллюзия контроля. Проблема 3: Одна линейка = большая погрешность Компетентностный подход — это одна линейка. Вы смотрите: коммуникация, лидерство, стратегическое мышление. И ставите оценки. Но это плоская картина. Почему человек был невнятен на интервью? Стресс (для него ассессмент = экзамен) Не его формат (кто-то лучше проявляется в действии, а не в разговоре) Состояние (истощение, выгорание, личный кризис) Маска (человек "заточился" под свою среду, а в новой ситуации не знает, как себя вести) Одна линейка этого не видит. Вам нужно несколько линеек: - Типологии (PRISM, MBTI, DISC и т.д.) - Наблюдение в разных форматах (не только интервью) - Повторяемость (смотрим паттерны, а не разовые проявления) - Контекст (в какой ситуации человек показывает максимум) Вот реальный кейс: Мы оцениваем человека по 13 показателям через разные призмы. Смотрим: - Маску (как человек себя "продаёт") - Адаптацию (как подстраивается под среду) - Ролевую позицию (что делает в команде) - Базу (что неизменно, что "ядро") И только через повторяемость делаем выводы. По одному замеру мы НИКОГДА ничего не говорим. Потому что мы не гадалки. Итог: Компетентностный подход работает. Но только если:  Вы используете несколько инструментов, а не один  Вы смотрите повторяемость, а не разовые проявления  Вас оценивают эксперты, а не "опытные руководители с насмотренностью"  Вы понимаете контекст и делаете поправку на состояние Если же вы два человека за час "оценили" кандидата и сделали вывод — это не провал метода. Это провал вашего подхода. P.S. Если ваш HR или руководитель думает, что "разбирается в людях", но при этом не владеет методологией оценки — привлеките эксперта. Потому что "бытовая психология" и профессиональная оценка — это не одно и то же. Мы работаем с компаниями, где важно реально понять человека, а не просто поставить галочку "оценили". Если нужна глубокая, многомерная оценка — пишите. #ассессмент #оценкаперсонала #HR #компетенции #HRконсалтинг #управлениеперсонала

HR — это не работа, правда? Недавно к нам пришёл клиент с запросом: "Нужен сильный HR, который выстроит систему управления персоналом". Начали разбираться. Оказалось, их предыдущий HR-специалист уволился через полгода. Причина? Его воспринимали как подтанцовку. Вот что он делал вместо HR-задач: - Организовывал корпоративы. - Заказывал торты на дни рождения. - Покупал кофе в офис. - Подменял на ресепшене. И всё это между делом — вместе с подбором, адаптацией, развитием и удержанием. Руководство говорило: "Ну ты же HR, тебе несложно". Но самое болезненное — его не воспринимали всерьёз. Он предлагал систему one-to-one встреч — "Зачем? Мы и так общаемся". Предлагал адаптацию для новичков — "Это лишняя бюрократия". Предлагал программу развития — "У нас нет на это времени". А потом те же руководители говорили: — Текучка высокая. HR, разберись. — Люди не вовлечены. HR, придумай что-нибудь. — Конфликты в команде. HR, реши. И через полгода человек просто ушёл. Устал доказывать свою ценность. Мы слышим такие истории постоянно. HR приходит в компанию с амбициями выстроить систему. А его превращают в обслуживающий персонал. И потом руководители удивляются: "Почему HR ничего не меняет?" Вот в чём проблема: Если вы воспринимаете HR как "организатора праздников и секретаря по кадрам" — вы не получите стратегического партнёра. Вы получите человека, который делает только то, что ему говорят. Без инициативы. Без системного взгляда. Без результата. Что делать? 1. Определите зону ответственности HR с самого начала Пропишите, чем он занимается, а чем — нет. Если нужен "организатор мероприятий" — наймите отдельного человека. Не смешивайте роли. 2. Дайте HR право голоса в стратегических вопросах Он первым видит, почему люди уходят, где проседает команда, какие руководители выжигают сотрудников. Если вы его не слушаете — зачем он вообще нужен? 3. Оцените HR по результатам, а не по "занятости" Не по тому, сколько корпоративов организовал. А по тому, как изменилась текучка, вовлечённость, скорость адаптации, качество найма. Итог: HR — это не подтанцовка. Это тот, кто видит системные проблемы раньше всех и может их решить. Но только если вы дадите ему эту возможность. А если продолжите воспринимать его как "помощника на побегушках" — готовьтесь нанимать нового HR через полгода. И снова. И снова. P.S. Если ваш HR занимается только организацией праздников — это не он плохой специалист. Это вы сами превратили его роль в подтанцовку. Хотите изменений? Начните с того, как вы позиционируете эту функцию в компании. #HR #управлениеперсонала #HRконсалтинг #стратегическийHR #руководителям

Почему после харизматичного тренера ничего не меняется Видели таких тренеров? Зал в восторге. Аплодисменты. Цитаты в блокнотах. Отзывы: "Лучший тренинг в моей жизни!" А через месяц — ноль изменений в работе. Что пошло не так? История первая: Харизма без глубины Тренер — настоящий шоумен. Говорит красиво, энергично, вдохновляюще. Люди выходят заряженные. Но вдохновение ≠ навык. Можно выйти из зала с мыслью "Я всё могу!" А на следующий день столкнуться с реальностью — и не знать, что конкретно делать. Потому что тренер дал мотивацию, но не дал инструментов. Зарядил энергией, но не показал, как применять это в работе. Что должно быть: 80% практики — ролевые игры, кейсы, отработка навыков. Участники должны не просто слушать, а делать прямо на тренинге. Тогда они выходят не с эмоциями, а с опытом применения. История вторая: Слова без силы Есть древняя притча. Мать привела ребёнка к мудрецу: — Скажите ему, чтобы перестал есть сладкое. Мудрец ответил: — Приходите через месяц. Прошёл месяц. Мудрец сказал ребёнку одну фразу — и тот перестал есть сладкое. Мать спросила: — Почему нельзя было сказать это сразу? Мудрец ответил: — Месяц назад я сам ел сладкое. Мои слова не имели бы силы. Вот в чём суть: Есть тренеры, которые рассказывают про навыки. И есть тренеры, которые живут этими навыками. Первые — прочитали книгу, посмотрели методичку, выучили слайды. Вторые — испытали это на своей шкуре, ошибались, находили решения, знают нюансы, которых нет в учебниках. Сила слова — в опыте говорящего. Когда тренер рассказывает про управление конфликтами, но сам никогда не разруливал реальный корпоративный конфликт — его слова пустые. Когда тренер говорит про лидерство, но сам никогда не управлял командой в кризис — участники это чувствуют. Как отличить? Спросите у тренера: — Где вы это применяли? — Какие ошибки совершали? — Что из этого не сработало и почему? Если в ответ — только теория и "лучшие практики" — это научный исследователь, а не практик. История третья: Нет включения участников Самая частая ошибка. Тренер рассказал. Участники послушали. Все разошлись. Но знание без применения — это как рецепт блюда, которое никто не готовит. Навык формируется только через действие. Что должно быть: Практика на тренинге — участники отрабатывают навыки в безопасной среде. Follow-up после тренинга — через 2-4 недели повторная встреча: что применили, что не получилось, как скорректировать. Микрообучение — короткие напоминания и практика между сессиями. Если этого нет — участники просто забудут то, что узнали. Как понять, что тренинг сработал? Не по отзывам. Не по эмоциям после. По замеру навыков до и после. Мы проводим диагностику компетенций перед тренингом: — Тесты (SJT — ситуационные тесты суждений) — Глубинные интервью — Assessment-центр Потом — обучение с акцентом на практику. Через 2-3 месяца — повторная оценка. И вот тут видно: ✅ Навык вырос — тренинг сработал. ❌ Навык остался на месте — что-то пошло не так (и мы разбираемся, что именно). Без замера — это гадание. С замером — это управляемый процесс развития. Итог: Хороший тренинг — это не шоу и не лекция. Это когда: ✔️ Тренер говорит из опыта, а не из учебника ✔️ Участники практикуют навыки, а не просто слушают ✔️ Есть поддержка после тренинга, чтобы закрепить изменения ✔️ Результат измеряется — до и после Только тогда тренинг превращается в реальное развитие. А не в очередное вдохновляющее, но бесполезное мероприятие. P.S. Мы работаем только с тренерами-практиками. Теми, кто прошёл это сам. И мы всегда замеряем результат — потому что отвечаем за рост навыков, а не за красивые слова. Узнать больше: hr-consulting.online/...roi #тренинги #обучениеперсонала #развитиеперсонала #оценкаперсонала #HR #навыки #эффективностьобучения

Когда тренинг — это пластырь на перелом Приходят к нам клиенты. Запрос простой: "Проведите тренинг по коммуникации. У нас люди плохо общаются." Хорошо, говорим. А что случилось? Оказывается, провели опрос вовлечённости. Там — низкие баллы по взаимодействию. Вывод логичный: надо научить людей общаться. Классика жанра. Начинаем копать глубже: — Покажите данные опроса. — А что именно западает? — Как проявляется эта "плохая коммуникация"? Смотрим. Да, есть просадка по взаимодействию. Но это не та история, где все молчат и боятся друг с другом говорить. Это история про корпоративный футбол. Задачи перекидывают друг другу. "Это не моя зона, это к Ивану." "Мы уже всё сделали, теперь пусть маркетинг разбирается." "Я отправил письмо три дня назад, дальше не моя ответственность." Почему так происходит? Нет чёткой матрицы ответственности. Никто до конца не понимает, кто за что отвечает. И пока можно сбросить задачу на соседа — будут сбрасывать. А дальше — цепная реакция: Напряжение → Дискоммуникация → Споры → Конфликты И вот компания смотрит на это и думает: "Наши люди не умеют общаться. Давайте их научим!" Но тренинг тут не поможет. Потому что проблема не в том, что они не умеют общаться. А в том, что система позволяет не отвечать за результат. Питер Сенге в книге "Пятая дисциплина" писал: "Сегодняшние проблемы возникают из вчерашних решений." И ещё круче: "Мы часто решаем проблему не там, где она возникла, а там, где её проще увидеть." Вот и получается: Вместо того чтобы разобраться с матрицей ответственности и процессами — компания покупает тренинг по коммуникации. Это как лечить головную боль аспирином, когда причина — в опухоли. Симптом пропадёт на время. А потом вернётся. Что мы сделали в этом кейсе? Сказали честно: "Коллеги, тренинг — это прекрасно. Но тут нужно другое." Сначала — разобраться с процессами и зонами ответственности. Чтобы люди понимали: кто за что отвечает и где заканчивается моя зона. А потом, если нужно — обучение. Но уже не "как общаться", а "как эффективно взаимодействовать в новой системе координат". Мораль: Перед тем как заказать тренинг — задайте себе вопрос: Мы лечим симптом или причину? Если у вас "плохая коммуникация" — возможно, дело не в людях, а в системе. Если "низкая мотивация" — возможно, дело не в тренинге, а в том, как устроены процессы. Если "конфликты" — возможно, проблема в размытых зонах ответственности, а не в неумении договариваться. Обучение — мощный инструмент. Но только когда оно решает реальную проблему, а не маскирует системные косяки. P.S. Мы не продаём тренинги "в лоб". Сначала — диагностика. Потом — честный разговор: что у вас реально происходит и что нужно решать в первую очередь. Иногда это обучение. Иногда — работа с процессами. Иногда — оба варианта. Но точно не пластырь на перелом. #тренинги #обучениеперсонала #HR #управление #системноемышление #процессы #развитиекоманды

#пятница #HR #отдых #выходные

Стыдно, но правда: как люди "готовятся" к ассессменту Знаете, что я заметила за годы проведения ассессментов? Люди приходят подготовленными. Не к задачам — к игре в правильного сотрудника. И у каждого свой ритуал перед "выступлением": Кто-то накануне смотрит на YouTube ролики "как пройти ассессмент" и конспектирует "10 фраз, которые впечатлят HR" (да, реально было) Кто-то напяливает "корпоративное лицо" и идёт, как на экзамен — с мыслью "лишь бы не провалиться" Кто-то заучивает бизнес-формулировки и старается говорить "как надо" И вот тут начинается самое интересное. Потому что когда человек готовился играть, а не быть — это считывается моментально. Вот реальные признаки "заученного участника": 1. Психо-словарь из бизнес-учебника Говорит: "Давайте оптимизируем процесс и повысим эффективность взаимодействия" Думает: "Лишь бы не отправили с этой идеей подальше" Нормальные люди так не разговаривают. Они говорят: "Давайте не будем час спорить, а просто сделаем" или "Кто за это отвечает? Мы уже 20 минут обсуждаем очевидное". 2. Стыдоба, которую пытаются спрятать Самое частое: "Я не очень силён в конфликтах" (= боюсь показаться агрессивным) "Мне нужно время подумать" (= я в ступоре, но признаться страшно) "Давайте учтём мнение всех" (= хочу угодить всем, чтобы не ошибиться) Стыдно, но правда: большинство боятся не провалить задачу, а показаться неидеальными. 3. "Участие ради участия" Есть те, кто каждые 2-5 минут выдаёт дежурную фразу: "Я согласен с коллегой" "Да, это важный момент" "Поддерживаю эту идею" Слова есть. Мыслей нет. Но галочка "я участвовал" — стоит. 4. Коллективное табу Бывает, что участники не признаются: Что не поняли задачу, но боятся переспросить Что идея коллеги сомнительна, но промолчат "чтобы не конфликтовать" Что выгорели от групповой работы через 15 минут, но доиграют до конца, потому что "так надо" Мы это видим. Потому что ассессмент — это не экзамен с правильными ответами. Это детектор того, кто человек, когда не может больше притворяться. Мы специально создаём моменты, где заученные фразы не работают. Где ситуация идёт не по сценарию. Где кто-то из группы начинает вести себя неадекватно (специально, ага). И там, где "игра" заканчивается — начинается настоящий человек. Который либо теряется и ждёт указаний. Либо берёт и действует — потому что так устроен. Вот это мы и ищем. Не того, кто вызубрил "как быть лидером". А того, кто остаётся собой, даже когда всё идёт не по плану. Самые сильные кандидаты — это те, кто говорит: "Я не знаю точно, как это делается. Но давайте разберёмся". Без пафоса, без игры, без шаблонных фраз. Просто человек с ясной головой. И этого достаточно. P.S. для HR и руководителей: Если ваш ассессмент проходят только "идеальные участники с правильными фразами" — возможно, пора пересмотреть формат. Потому что работать потом придётся с живыми людьми, а не с роботами из учебника по менеджменту. #ассессмент #оценкаперсонала #HR #управлениеперсонала #подборперсонала #лидерство