HR-consulting.online

Честно о том, что мы НЕ делаем Мы не обещаем:  Счастливых сотрудников за 2 недели  Рост продуктивности на 300%  Идеальную команду из любого набора людей  Решение всех проблем одним тренингом Мы даем:  Данные для принятия решений  Понимание корневых причин проблем  Инструменты для системных изменений  Сопровождение на пути внедрения Почему это важно понимать: Многие HR-консультанты продают "волшебные таблетки". Мы работаем с системами, а системы меняются медленно. Пример из практики: Клиент хотел повысить вовлеченность команды разработки. Мы провели исследование культуры. Оказалось: вовлеченность в норме, но люди не понимают, зачем делают тот или иной продукт. Связь с бизнес-целями потеряна. Решение: не тренинги по мотивации, а изменение процесса постановки задач + регулярные сессии с product-менеджментом. Результат: через 3 месяца команда сама предлагала улучшения продукта. Наш подход — 4 этапа: 1. Диагностика — что происходит на самом деле 2. Анализ — почему это происходит 3. Стратегия — что с этим делать системно 4. Сопровождение — помогаем внедрить изменения Никакой магии. Только системная работа с человеческим фактором.

Кейс: как разрушить изолированность между отделами Ситуация: IT-компания, 200+ человек. Продуктовые команды не взаимодействуют, дублируют работу, конкурируют за ресурсы. Запрос: "Сделайте что-то с командностью" Что мы нашли: 1. Оценка 360 по ключевым лидерам Навыки сотрудничества — в красной зоне у 70% руководителей команд Все думают, что проблема в "других отделах" 2. Исследование культуры Неписаное правило: "успех команды = защита своих интересов" KPI настроены на конкуренцию внутри компании Информация не передается, чтобы не терять преимущество 3. Анализ коммуникационных потоков 85% взаимодействий идут только вертикально (вверх-вниз) Горизонтальные связи практически отсутствуют Что сделали: НЕ тимбилдинги и веревочные курсы (это симптомы лечит), а системные изменения: Пересмотрели систему KPI: ввели общие цели для смежных команд Создали кросс-функциональные проектные группы с ротацией состава Изменили архитектуру совещаний: еженедельные "горизонтальные" встречи Ввели практику внутренних клиентов - команды стали оценивать сервис друг друга Результат через 8 месяцев: Время выпуска продуктов сократилось на 30% Количество дублирующих проектов уменьшилось в 3 раза Индекс сотрудничества (наша метрика) вырос с 2.1 до 4.3 из 5 Сотрудники перестали жаловаться на другие отделы Главный инсайт: Проблема была не в людях, а в системе. Как только изменили правила игры — поведение изменилось само. Культуру не меняют мотивационными плакатами. Ее меняют новыми процессами и правилами.

5 ситуаций, когда компании приходят к нам 1. Не можем внедрить изменения Любая инновация встречает сопротивление, проекты буксуют месяцами → Исследование культуры + оценка готовности к изменениям покажут реальные барьеры 2. Команды работают изолированно Отделы не взаимодействуют, кросс-функциональные проекты проваливаются → Комплексная оценка + анализ коммуникационных барьеров 3. Непонятно, какие навыки развивать Тренинги проводим, бюджеты тратим, а результата нет → Модель компетенций + оценка 360 покажут реальные пробелы в системе 4. Теряем ключевых сотрудников Уходят те, кого хотим удержать. HR говорит "зарплаты нормальные" → Исследование вовлеченности + интервью на выходе выявят истинные причины 5. Корпоративные активности не работают Тимбилдинги, корпоративы, футбол — а команда как была разрозненная, так и осталась → Анализ межличностной динамики + диагностика групповых процессов Важно: 80% наших проектов — это работа с теми, кто уже в компании. Мы не только оцениваем при найме, но и помогаем развивать существующие команды.

Коллега недавно спросил: "Слушай, я читаю ваши посты, но так и не понял — что конкретно вы делаете?" Справедливый вопрос. Мы столько пишем про метрики и тренды, что забыли объяснить суть. Мы помогаем компаниям понять их человеческий капитал через данные. Не про отдельных людей - про систему в целом: - Какие компетенции есть, каких не хватает - Где узкие места в управлении - Что мешает командам работать эффективно - Какая реальная культура (не та, что на сайте написана) Как это выглядит на практике: Исследование культуры показало: команда говорит "мы открыты к изменениям", но любые новшества саботируются Инсайт: неписаное правило "новое = опасное" блокирует развитие бизнеса Решение: создали безопасные зоны для экспериментов + изменили систему мотивации с штрафной на поощрительную Результат: за 6 месяцев запустили 3 новых продукта, которые два года лежали в портфеле Это не гадание на кофейной гуще. Это системная диагностика организации через призму людей. От 500₽ за экспресс-тесты до комплексных проектов по HR-стратегии.

Эффект "невидимого новичка" Есть один паттерн, который мы видим снова и снова. Приходит в команду новый руководитель. Опытный, компетентный, с хорошими рекомендациями. Через полгода - результаты 360° показывают провал по управленческим компетенциям. Управление изменениями - 2.3 Лидерство - 2.1 Принятие решений - 2.4 При этом корпоративные компетенции в норме: Профессионализм - 4.1 Ответственность - 4.3 Коммуникация - 3.9 Что происходит? Первая мысль: "Назначили не того, управленческих навыков нет". Но копнули глубже и увидели интересную картину. Оценки распределились неравномерно по ролям. Подчиненные: все компетенции оценили относительно ровно - 3.5-3.8. Никаких драматических провалов. Коллеги: управленческие компетенции - 2.0-2.5. Корпоративные - нормально. Руководители: управленческие компетенции - 1.8-2.2. И это при том, что они же его назначили. Получается парадокс: подчиненные довольны, а руководство и коллеги недовольны управленческими способностями. Разгадка оказалась в истории. Новый руководитель пришел из другой корпоративной культуры. В прошлой компании была культура индивидуальных достижений - каждый отвечает за свою зону, результат важнее процесса. В новой компании - культура коллективных решений. Все обсуждается, согласовывается, принимается сообща. Новичок работал в привычной логике: • Видит проблему → быстро принимает решение → реализует • Нужно что-то изменить → анализирует → внедряет • Возникает сложность → берет ответственность на себя → решает Для подчиненных это выглядело как сильное лидерство. Наконец-то руководитель, который не перекладывает ответственность и реально решает вопросы. Для коллег и руководства - как игнорирование корпоративной культуры. "Не согласовывает", "принимает решения единолично", "не вовлекает в процессы". По сути, он демонстрировал отличные управленческие навыки, но в неподходящем формате. Как если бы пришел в оркестр виртуозный джазовый музыкант. Играет великолепно, но не в такт с остальными. Решение было не в развитии навыков. Решение было в адаптации стиля под культуру. Мы показали ему, как его действия воспринимаются окружением. Объяснили неписаные правила новой культуры. Дали инструменты для перевода его подходов на местный язык. Через четыре месяца картина кардинально изменилась. Управленческие компетенции выросли до 3.6-3.9. При этом он не стал хуже руководить - стал руководить понятнее для окружения. Мораль: Иногда проблема не в том, что навыков нет. Проблема в том, что правильные навыки проявляются в неправильном формате для конкретной среды. 360° это показывает. А дальше - дело техники.

Когда самооценка врет Самая болезненная ситуация в 360°? Когда человек ставит себе высокие баллы по компетенции, а все остальные - низкие. На днях разбирали результаты руководителя отдела. Самооценка по "Эмпатии" - 4.2 из 5. Команда в среднем поставила 2.1. Разрыв почти в два раза. Первая реакция: "Команда несправедлива" или "Руководитель себя не знает". Но когда копнули глубже, оказалось интереснее. Руководитель действительно эмпатичный. Он искренне переживает за людей. Когда сотрудник болеет - звонит, интересуется. Когда у кого-то проблемы - готов помочь. Но. Эту эмпатию он проявляет один на один. В приватных беседах. В неформальной обстановке. А в рабочих процессах включается другой человек. На планерках - сухо, четко, по делу. При постановке задач - директивно. При обсуждении проблем - сразу к решениям, без лишних эмоций. Получается парадокс: Сам он помнит моменты искреннего участия, поддержки, человеческого тепла. И искренне считает себя эмпатичным. Команда видит рабочего робота. Который эффективен, справедлив, профессионален - но не эмпатичен. Кто прав? Правы оба. И в этом вся соль 360°. Руководитель эмпатичен как человек. Но не проявляет эмпатию как управленец. Он разделил эти роли в голове: На работе я руководитель, дома - человек. И думает, что это правильно. А команда работает только с "руководителем". Человека они почти не видят. И здесь начинается самое интересное. Мы спросили команду: "А хотели бы вы видеть больше человеческого участия от руководителя в рабочих процессах?" Ответ был единодушным - Да! Оказалось, его профессиональная сдержанность воспринимается как холодность. Люди хотят чувствовать, что руководитель видит их не только как ресурсы, но и как людей. Даже в рабочем контексте. Решение оказалось простым. Не развивать эмпатию - она есть. Не менять личность - она нормальная. Просто позволить человеческому проявляться в профессиональном. Интересоваться не только результатами, но и состоянием. Замечать не только ошибки, но и усилия. Давать обратную связь не только по делу, но и с пониманием контекста. Через три месяца оценка выросла с 2.1 до 3.8. А эффективность команды не упала - выросла. Потому что люди начали больше доверять и открываться. Мораль простая: 360° показывает не то, какой ты есть. А то, каким тебя видят в конкретных ситуациях. И иногда достаточно не измениться, а просто разрешить себе быть собой чаще.

Знаете, что меня поразило в одном проекте? Мы анализировали результаты 360° большой команды. Обычная история - индивидуальные отчеты, средние баллы по компетенциям, рекомендации по развитию. А потом построили корреляционную матрицу. И увидели то, чего никто не ожидал. Креативность и хаос оказались лучшими друзьями. У людей с высокими оценками по креативности системно проваливались Структурированность и Планирование. Казалось бы, логично — творческие люди не любят рамки. Но дальше интереснее. Самоорганизация росла вместе с Креативностью. Получается, креативные умеют организовать себя, но не умеют организовать процессы? Или не хотят? А вот Ориентация на результат у креативных была выше среднего. Стоп. Они хаотичные, но результативные? Неструктурированные, но самоорганизованные? Корреляционная матрица рассказала историю, которую не видно в обычных отчетах. Креативные люди в этой команде - это не "художники в облаках". Это люди, которые создали свою систему работы. Она выглядит хаотично со стороны, но работает изнутри. Они достигают результатов не благодаря структуре, а вопреки ей. И вот здесь началось самое интересное. Мы посмотрели на корреляции "неструктурированных результативных" с коммуникативными навыками. Влияние на других - высокое. Командная работа - низкое. Они влияют, но не сотрудничают. Ведут, но не включаются в команду. Получается, в компании основных два типа людей: Структурированные командные исполнители - они умеют работать в системе, поддерживать друг друга, следовать процессам. Но с инициативой и прорывными решениями у них сложности. Креативные индивидуальные лидеры - они генерируют идеи, достигают результатов, влияют на других. Но системность и командность им даются тяжело. И между ними - пропасть. Первые думают: "Эти хаотики все разрушают." Вторые думают: "Эти бюрократы все тормозят." А корреляционная матрица показала: они нужны друг другу. Когда мы это поняли, перестали пытаться развивать структурированность у креативных и креативность у структурированных. Вместо этого начали строить процессы, где эти два типа дополняют друг друга. Результат? Продуктивность выросла на 40%. Конфликтность снизилась в 2 раза. Потому что корреляции - это не случайные связи. Это карта психологической архитектуры человека. И когда ты видишь эту карту, понимаешь: не нужно ломать людей под стандарты. Нужно строить системы под людей. P.S. Корреляционная матрица по 360° - это не просто таблица с цифрами. Это рентген организационной психологии. Видите связи, которые объясняют все остальное.

Оценка 360°: делать самому или доверить профессионалам? История про то, почему "сделаем сами" превращается в "лучше бы заказали" Типичная картина: "Купим платформу и проведем оценку сами" + Месяц разбираются с интерфейсом + Еще месяц настраивают вопросы + Получают отчеты, которые никто не понимает Звучит знакомо? А потом: - HR тратит недели на обработку данных - Руководители получают непонятные графики - Сотрудники не понимают, что с результатами делать - Бюджет потрачен, результата нет Мы делаем оценку 360° под ключ: Настраиваем под вашу специфику Проводим полный цикл оценки Даем понятные отчеты и рекомендации Обучаем работать с результатами Вы получаете готовое решение, а не головную боль. Хотите узнать, во сколько обойдется ваша оценка 360°? Попробуйте наш калькулятор — он покажет реальную стоимость. Просто откройте HTML файл по ссылке - t.me/...527 и введите свои цифры. P.S. После расчета многие понимают: лучше заказать у профессионалов. 

Модель компетенций от котиков: системное мышление для HR Пятничная история про то, как четвероногие коллеги показывают мастер-класс по компетенциям Внимание! Это основано на реальных событиях. Стратегическое мышление по-кошачьи Кот Барсик, должность: главный по миске 9:00 — анализирует расписание хозяйки 9:15 — прогнозирует время завтрака 9:20 — занимает стратегическую позицию у миски 9:25 — получает завтрак Компетенция "Стратегическое планирование" — кошачья версия: Базовый уровень: Изучает паттерны поведения людей, прогнозирует их действия на основе исторических данных При стрессе: Переходит к оперативному мяуканью до получения результата Адаптивность в действии Ситуация: В дом принесли собаку День 1: Стратегический уход на верхние этажи (анализ угрозы) День 7: Тестирование границ территории День 14: Установление новых правил сосуществования Результат: Собака получила роль младшего партнера Компетенция "Управление изменениями" — кошачья версия: В привычных условиях: Демонстрирует стабильное поведение При изменениях: Использует стратегию "пауза-анализ-адаптация" вместо паники Делегирование с дивана Кот Пушистик, статус: патриарх семьи Задача: Поймать мышь в подвале • Анализирует компетенции команды (младших котов) • Ставит задачу четко и понятно • Контролирует процесс, не занимается микроменеджментом • Получает результат и отмечает успех команды При этом сам в экспертизе — признанный мастер. Четыре урока от котиков 1. Контекст решает все Кот не просто "умеет охотиться" — он охотится на конкретную добычу в конкретных условиях. Урок для HR: Компетенции всегда привязаны к контексту. 2. Состояние влияет на все Сытый кот и голодный кот — разные коты с точки зрения компетенций. Урок для HR: Нельзя оценивать компетенции вне состояния нервной системы. 3. Естественная иерархия У котов есть базовые навыки (выживание) и продвинутые (социализация). Без первых вторые не работают. Урок для HR: Нужна архитектура модели, а не список пожеланий. 4. Встроенное лидерство Взрослые коты естественно обучают котят. Это часть их системы, а не отдельная компетенция. Урок для HR: Лидерство — естественное развитие экспертизы, а не дополнение к ней. Главный урок Хорошая модель компетенций работает как кошачье поведение:  Адаптивная: работает в разных условиях  Контекстная: учитывает ситуацию  Системная: все элементы связаны  Естественная: развивается органично Практический вывод Если ваши сотрудники менее адаптивны, чем домашние коты — проблема в модели компетенций. Если ваши руководители не умеют естественно передавать опыт, вероятно, у вас нет системы развития лидерства. P.S. Если ваш кот читает этот пост — повысьте его до старшего консультанта. Он это заслужил. P.P.S. Хотите модель компетенций, которая работает естественно, как кошачьи инстинкты? Мы знаем, как ее создать. И обещаем — без мяуканья.

Лидирующий компонент: почему ваши компетенции должны расти как матрешка Научное расследование про то, как один человек проявляет одну компетенцию на четырех разных уровнях Проблема плоских моделей Типичная картина: компетенция "Стратегическое мышление" описана одинаково для специалиста, руководителя отдела и директора. Результат: • Специалист не понимает, зачем ему стратегия • Руководитель отдела думает только о своем кусочке • Директор не видит системных связей Все формально "владеют компетенцией". Никто не знает, как ее применять на своем уровне. Главная проблема: стратегию пихают всем Типичная картина: открываете модель компетенций и видите "Стратегическое мышление" у младшего аналитика. Серьезно? Человек еще Excel толком не освоил, а ему уже нужно думать о долгосрочной перспективе компании? Или еще лучше: специалист по кадровому делопроизводству должен "мыслить стратегически". Зачем? Чтобы стратегически подшивать документы в папки? Матрешка лидирующего компонента Уровень 1. Индивидуальный (Специалист) Что оцениваем: Как человек проявляет компетенцию лично для себя Пример — Аналитическое мышление: "Собирает информацию из разных источников, видит закономерности в данных, делает обоснованные выводы для своих рабочих задач" Уровень 2. Командный (Руководитель группы) Что оцениваем: Как компетенция влияет на других людей в небольшой команде Пример — Аналитическое мышление: "Учит команду работать с данными, ставит аналитические задачи, помогает видеть причинно-следственные связи в командных процессах" Уровень 3. Мульти-командный (Руководитель направления) Что оцениваем: Как проявляет компетенцию на стыке нескольких команд Пример — Аналитическое мышление: "Анализирует взаимосвязи между отделами, выявляет системные проблемы, создает аналитическую культуру на уровне направления" Уровень 4. Системный (Топ-менеджер) Что оцениваем: Как компетенция работает на уровне организации Пример — Аналитическое мышление: "Формирует стратегию на основе анализа рынка и внутренних данных, встраивает аналитику в корпоративную культуру, принимает решения, влияющие на всю компанию" Ключевой принцип - лидирующий компонент На каждом новом уровне добавляется не просто "больше ответственности". Добавляется новое измерение компетенции — влияние на развитие этой компетенции у других. Простая проверка вашей модели:  Может ли ваш топ-менеджер развить стратегическое мышление у руководителей?  Умеет ли ваш руководитель отдела научить команду принимать решения?  Создает ли ваш лидер проекта условия для роста компетенций участников? Если нет — ваша модель не учитывает лидирующий компонент. Практический пример: Коммуникация по уровням Уровень 1 Ясно излагает мысли, активно слушает, дает конструктивную обратную связь Уровень 2 + Развивает коммуникативные навыки в команде, модерирует сложные диалоги, создает атмосферу открытого общения Уровень 3 + Налаживает коммуникацию между отделами, разрешает межкомандные конфликты, формирует единый язык на уровне направления Уровень 4 + Задает коммуникативные стандарты в компании, развивает внешние коммуникации, влияет на корпоративную культуру общения Видите матрешку? Каждый новый уровень включает предыдущие + добавляет системное влияние. Почему это работает 1. Учитывает эволюцию человека Как показывает спиральная динамика: люди и организации эволюционируют, меняют приоритеты и способы взаимодействия. 2. Решает проблему "потолка" Специалист понимает, куда расти. Руководитель видит, что добавилось с повышением. 3. Создает преемственность Лидер каждого уровня готовит следующее поколение лидеров. 4. Объясняет провалы Когда отличный специалист становится плохим руководителем — он просто не освоил лидирующий компонент. Главный инсайт Компетенция — это не просто навык. Это система, которая развивается по спирали: от личного применения к системному влиянию на организацию. Если ваша модель этого не учитывает — вы готовите суперспециалистов, а не лидеров. P.S. Хотите модель с учетом лидирующего компонента? Мы знаем, как выстроить эту матрешку.

Ваша модель компетенций устарела: от ЗУН (знания, умения, навыки) к нейро-реальности История про то, как мы 50 лет описываем идеальных сотрудников, которых не существует 2025 год. HR все еще пишет в модели компетенций: • Знает основы делегирования • Умеет принимать решения • Владеет навыками коммуникации Коллеги, а давайте честно: кто из вас может "владеть коммуникацией" после 8 часов совещаний? Мы составляем портреты роботов. А потом удивляемся, почему люди им не соответствуют. Эволюция подходов (или как мы 50 лет топчемся на месте)  1970-е: ЗУН (знания, умения, навыки) "Знает теорию менеджмента" Итог: знает, но в стрессе все забывает  1990-е: ЗУВ (знания, умения, владение) "Владеет навыками делегирования" Итог: владеет, но делает сам, когда горят сроки  2010-е: Поведенческие индикаторы "Распределяет задачи согласно компетенциям команды" Итог: описали поведение, но не поняли, от чего оно зависит  2025: Нейро-подход "В стандартных рабочих ситуациях четко делегирует задачи. При высокой неопределенности может переходить к микроменеджменту как способу контроля ситуации" Наконец-то описываем реальных людей в реальных условиях Главный инсайт: человек — это не константа Старая логика: Компетенция = файл в папке (есть/нет) Нейро-логика: Компетенция = приложение (работает при наличии ресурсов) Пример с той же пресловутой коммуникацией: Базовый уровень (стандартные рабочие ситуации): Слушает собеседника, задает уточняющие вопросы, аргументирует позицию При когнитивной перегрузке: Переходит к директивному стилю, прерывает, говорит больше слушает При высоком стрессе: Избегает сложных разговоров, откладывает обратную связь Тот же человек. Те же нейроны. Разные состояния нервной системы. Как это выглядит в практике Раньше мы делали так:  Умеет мыслить стратегически Сейчас мы рекомендуем делать так:  В плановом режиме видит долгосрочные последствия решений и выстраивает последовательность шагов. При высокой операционной нагрузке фокусируется на краткосрочных задачах Раньше:  Эффективно принимает решения Сейчас:  В состоянии покоя взвешивает альтернативы и консультируется с экспертами. При дефиците времени полагается на интуицию и прошлый опыт Чувствуете разницу? Мы описываем не идеального сотрудника, а реального человека в разных условиях. Главное отличие от старых моделей Старый подход оценивает: есть компетенция или нет Новый: базовый уровень в типовых ситуациях + что влияет на "сбои" Старый: отправляете на тренинги "прокачать навык" Новый: показываем, что это не отсутствие навыка, а способы перехода между состояниями Старый: сборная солянка компетенций Новый: системная архитектура с учетом нейрофизиологии человека Обратная связь нового поколения Вместо: "Тебе нужно развивать делегирование" Говорим: "В ассессмент-центре мы видели: в ситуациях с четкими задачами ты отлично распределяешь работу. Но когда задача неопределенная, начинаешь все брать на себя. Попробуй применить техники mindfulness для распознавания моментов перехода в контроль" Не "у тебя нет навыка". А "вот при каких условиях твой навык включается, а при каких — блокируется". Нейро-подходы уже здесь Мы больше не верим в универсальных суперменов из старых моделей компетенций. Мы изучаем реальных людей: • Как работает их нервная система • В каких состояниях какие навыки доступны • Что помогает переключаться между состояниями • Как среда влияет на проявление компетенций Это не психология. Это нейрофизиология применительно к HR. Вывод Если ваша модель компетенций описывает идеальных сотрудников — вы работаете с фантазиями. Настоящие люди работают по-другому. У них есть состояния. Циклы. Ресурсы. Ограничения. Пора это учесть.

Новости из будущего HR 2030 год. Собеседование в передовой компании: "Спасибо за резюме. Теперь сдайте анализ кала." Смеетесь? А зря. Nature уже пишет: микробиом = маркер когнитивной продуктивности и психологического состояния. То есть по вашим бактериям можно определить: - Склонность к депрессии - Уровень стресса - Когнитивные способности - Совместимость с командой Представьте диалог: HR: "К сожалению, вы нам не подходите" Кандидат: "Но у меня два красных диплома и MBA!" HR: "Да, но ваши лактобактерии несовместимы с нашей корпоративной культурой" Уже сейчас: - Google анализирует всё: от скорости печати до маршрутов в офисе - Amazon отслеживает каждое движение на складе - Некоторые компании мониторят сон сотрудников Какахи — логичный следующий шаг. Бонус: появится новая профессия — микробиом-коуч. "Прокачаю ваши бактерии под культуру Google за 3 месяца!" И новый вид дискриминации: "Мы не берем людей с таким соотношением фирмикутов к бактероидам." P.S. Пока мы в своих опросах спрашиваем про вовлеченность, передовые компании уже проектируют туалеты с автоматическим анализом. Прогресс не остановить. Пока мы тут компетенции оцениваем, продвинутые уже готовят баночки для анализов. Начинайте есть йогурт. Скоро пригодится для карьерного роста