У вас так или по-другому? #Закупки #Снабжение #Менеджмент #УправлениеЗакпками #бизнес #СергейДубовик #юмор #несмешно
1 день назад
Сергей Дубовик. Апгрейд закупок
115
подписчиков
Дубовик Сергей. О бизнесе и карьере: закупки, продажи, управление. sdubovik.ru
3 ключевых показателя действительно эффективного управления запасами в закупках По моему мнению, есть 3 ключевых KPI при управлении запасами – уровень сервиса (SL), издержки/прибыль (costs/profit), оборачиваемость (turnover). Почему именно они? Прежде всего, эти параметры противоречат друг другу. Например, если компания хочет повысить уровень сервиса, один из самых простых способов — держать больше товара на складе. Внутренние заказчики или клиенты чаще получают нужную продукцию вовремя, меньше срывов, меньше срочных ситуаций. Но вместе с этим у вас снижается оборачиваемость. Какое-то время вы увеличиваете размер прибыли, которая возникает из-за того, что начинаете отгружать все большему числу клиентов. Однако со временем эти дополнительные запасы становятся для вас обузой, а стоимость владения товарным запасом (туда входят затраты пополнения, затраты хранения и капитальные затраты) начинает расти. Можно проиллюстрировать эту дилемму такой метафорой. Представьте стол на трех регулируемых ножках. Одна ножка — уровень сервиса, вторая — издержки и прибыль, третья — оборачиваемость. На этот стол бросают сверху шарик. Чтобы шарик не упал со стола, требуется управление всеми тремя ногами, поднимая и опуская их, регулируя наклон. Если вы будете поднимать только одну из ног, не управляя другими, вы потеряете контроль над ситуацией и шарик скатится. Нельзя бесконечно улучшать один показатель, не влияя на остальные. Ваша задача — найти баланс между этими 3 параметрами, чтобы шарик лежал ровно на поверхности. Как это можно сделать? Один из рабочих подходов — найти период, когда все три показателя были в наиболее удачном соотношении, и использовать его как метрику. А дальше улучшать систему постепенно: например, пересматривать целевые значения раз в квартал и повышать их не в два раза, а на реалистичные 3-5%. Другие важные метрики в управлении поставками и запасами собрал здесь: https://eto5.ru/glavnye-metriki-i-kpi-upravlenija-postavkami-i-zapasami/. По ссылке также есть Excel-файл с формулами для расчетов. #Закупки #Снабжение #УправлениеЗакупками #бизнес #логистика #СергейДубовик #Sdubovik #ЭТО5 #ЭТОзакупки #КатегорийныйМенеджмент #УправлениеЗапасами #ЭТОобучение
Как проверить, что ИИ не врет. 3 лучших способа Если точность ответа ИИ вызывает сомнения, а также в случаях высокой ответственности данных при подготовке текстов, воспользуйтесь одним из трех способов, а лучше скомбинируйте несколько из них (я, например, так делаю, используя ИИ при проверке полноты ТЗ и раскладке калькуляции стоимости). 1. Выверните промпт Возьмите полученный ответ ИИ-модели и переформулируйте его в вопрос примерно так: «Подтверди, что {подставьте ответ ИИ}». Если ИИ начинает предлагать другие ответы — верный знак, что предложенный вариант ошибочный. Это не 100%-я гарантия ошибки, так как существуют множественные ответы на наши запросы. Полученный мной ответ от ИИ: «Для медной трубы оптимальным вариантом формулы цены для работы с поставщиком будет формула скользящей цены: котировка металла + фиксированная переработка». Вывернутый промпт: «Подтверди, что для медной трубы оптимальным вариантом формулы цены …». Конкретно в данном случае мной было получено подтверждение корректности ответа. 2. Запросите источники Запросите источники данных: ссылки, авторов, место публикации, год публикации. Например, «Укажи точную ссылку на источник, где указано …». В моем запросе о формульном ценообразовании ИИ-модель в качестве примера привела формулу немецкой компании KME. Я сделал запрос: «Укажи точную ссылку на источник, где приводится формула цены крупной немецкой фирмы KME». Мне была указана ссылка на статью, которая размещена на сайте мелкого производителя продукции из металла. Судя по содержанию, скорее всего статья использовалась для SEO-оптимизации сайта. Доверять такому источнику я не могу. Если модель вообще не указывает ссылку на источник приводимого факта — она с очень большой вероятностью врет. Некоторые ИИ-модели генерирует битые ссылки, так что не доверяйте просто факту предоставления источников, а проверьте их. В этом году в качестве источников ответов ИИ по тематике управления закупками, мне дважды указывали ссылки на мои статьи, которые я не писал. Например, указывается, что источник — статья Дубовика С. В. «Профессия — снабженец» (не писал её), или модель ссылается на мою методологию (дословно) «риск-ориентированных закупок, включая динамические преференциумы в тендерах и нелинейные формулы оценки предложений». 3. Запросите ответ у нескольких моделей Запросите одинаковую информацию у трех разных ИИ-моделей, например, Gemini, Claude, Qwen. Если все три дают разные ответы — какая-то врет. Если ответ отличается у одной, а две дают идентичные ответы, высок риск, что первая врет — это более 90% вероятности. Важно, чтобы вы писали полностью идентичный промпт всем трем моделям. Особенно это удобно делать, если вы пользуетесь агрегаторами ИИ (несколько ИИ-моделей на одном сайте, пользование которыми можно оплатить российской картой), например MashaGPT, SYNTX. ИИ может всё — но это неточно. Практические инструменты применения ИИ для отдела закупок, которые доказали, что работают, я приводил здесь. https://eto5.ru/ii-instrumenty-dlja-otdelov-zakupok-primery-ispolzovanija-i-prompty/ #Закупки #Снабжение #СергейДубовик #ЭТО5 #ИИ #AI #юмор #автоматизация #ценообразование
«Пан или пропан». Алгоритм, как сделать выбор, когда делать выбор крайне трудно. ⠀ В жизни и в работе нам приходится решать задачи в которых требуется сделать непростой выбор среди схожих вариантов, альтернатив, событий, людей и возможностей. ⠀ Например, вы руководитель отдела и вам поручено сократить в два раза штат сотрудников. Кого уволить, если все примерно одинаковые по компетенциям и полезности? Или вы собираетесь организовать торжественное мероприятие (например, у вас свадьба). Вы запланировали пригласить 50 человек, но ситуация сложилась так, что придётся ограничиться только 30 гостями. Как исключить 20 человек из списка, если среди 50 человек – только самые дорогие люди? Или вы девушка, внимания которой добиваются 9 юношей. Как определить самого достойного вашего внимания и оставить ещё максимум двух кандидатов на всякий запасной случай? Или вы вынуждены сократить ассортиментную матрицу компании и вывести из номенклатуры минимум 20 позиций из 100. Или вы хотите выбрать ВУЗ (место работы, отель, породу собаки, модель ноутбука…) среди 10 вариантов из финального списка тщательно просеянных вариантов. ⠀ Как поступать в этих случаях? Если у вас есть однозначный ответ на вопрос кого или что выбрать, никаких проблем не будет и муки совести, а также болезненные переживания, терзать вас не будут. Если же среди имеющиеся, например, 10 вариантов, у вас в руках 10 одинаковых синиц, а ещё хуже – если 10 журавлей, тогда становится тяжело определиться с выбором и требуется какая-то методика. Возможно, придётся отбросить все эмоции и включить только «бесчеловечную» логику. ⠀ Я использую метод, которым с вами хочу поделиться. Называю его «Пан или пропан» (ПИП). Его суть – нужно пройтись по всем имеющимся альтернативам, выбирая из каждой пары вариантов лучший. ⠀ Давайте рассмотрим пример. Вы – руководитель отдела в котором работают 9 человек: Артём, Борис, Влад, Геннадий, Данила, Евгений, Железный человек, Захар, Игорь. Вы получили распоряжение сократить отдел с 9 человек до 5. Как выбрать среди сотрудников тех, кто подлежит сокращению, если все сотрудники – примерно одинаковые по компетенциям, опыту, эффективности и личным качествам? Применим метод «Пан или пропан», который состоит из трёх этапов. ⠀ Этап 1-й. Какой кошмар! На первом этапе вы должны решить, кто точно остается. В рассматриваемом примере требуется определиться, кого вы точно увольнять не будете. Здесь нужно выбрать тех, без кого гарантированно не обойтись. Например, можно рассуждать таким образом: если заявление на увольнение принесёт сотрудник N, будете ли вы думать про такую ситуацию «Ужас-то какой!»? Все, кто подпадают под такую категорию, и чьё увольнение вызывает кошмарные мысли, должны остаться. По аналогии с этим можно рассмотреть пример с гостями на свадьбу - если кто-то из гостей сам откажется прийти, скажете ли вы про себя: «Какой кошмар»? Или, если поставщик объявит о прекращении выпуска какой-то позиции, будет ли это вызывать у вас мысли: «Как же нам жить-то теперь»? Предположим, в нашей ситуации, мы точно не сможем прожить без Железного человека и Игоря. Они гарантированно должны остаться. Теперь нам нужно выбрать среди оставшихся семи сотрудников четверых для сокращения. ⠀ Этап 2-й. Слава богу – ты уходишь. На втором этапе определяются те, кого вы сами охотно вычеркнете из списка. В нашем примере мы должны решить, кто облегчил бы нам жизнь, изъявив личное желание уволиться. Представьте, что к вам по очереди приходят сотрудники с заявлением на увольнение. Чьё заявление вы подпишете сразу же, с облегчением выдохнув? По аналогии в примере с гостями – чей звонок с сообщением, что он не сможет прийти на вашу свадьбу, вызвал бы у вас радость? Или, какая позиция, о которой стало известно, что будет снята с производства, вызовет приятные мысли: «Слава богу – наконец-то»? Предположим, в нашем примере мы готовы расстаться только с Захаром. Остальные сотрудники не подпадают под критерии второго этапа отбора. У нас остались 6 человек. Далее https://sdubovik.ru/materials/pan-ili-propan-beschelovechnyj-metod-sdelat-vybor-kogda-delat-vybor-trudno/
Магическое слово «нет», повышающее вашу продуктивность То, что по-настоящему объединяет продуктивных людей — это умение вовремя сказать «нет». Это просто звучит, но на практике с детства нас годами тренировали быть вежливыми, и многие не научились отстаивать свои границы. В закупках, особенно когда это support function, сотрудники привыкли кивать на любые просьбы. Заказчик инициирует срочный тендер, коллеги тянут на встречу, «узнай сам у поставщика» и так далее по 10 раз в день. «Нет» в ответ на подобное считается грубостью. А зря. Вспомните, сколько раз за неделю вы соглашаетесь на что-то лишь из-за неловкости отказа? Созвониться «на пять минут», заглянуть на встречу, которая «точно не займёт много времени», помочь с задачей, которая «совсем небольшая». А потом удивляемся, куда делись часы и даже целые дни. Время нельзя одолжить у соседа, взять в кредит и успешные люди оценивают просьбы не по формату «это же всего полчаса!», а по сравнению с тем, сколько других дел, проектов или реализованных задач не появится из-за этой траты. Руководитель отдела закупок как-то по телефону объяснял поставщику, почему он не может «встретиться всего на 10 минут». Даже такая короткая встреча — это никогда не 10 минут. Подготовка, действия после встречи, переключение с одного дела на другое превратятся в полновесный рабочий час времени, а вопрос обсуждения не стоит этого. Коммерческий директор машиностроительного предприятия как-то поделился своей формулой: «встреча — это минимум 60 миллионов». Он ходит только на те встречи, на которых цена обсуждаемого вопроса более 60 миллионов рублей (сейчас с учетом инфляции в полтора раза больше). Важнейшей задачей предпринимателя, а также руководителя является не только выбрать, что компания или отдел делает, но и что точно делать не будет. На стратсессиях я вместе с руководителями отделов закупок обязательно фиксирую, что стратегическим направлением развития закупок является то-то (например, развитие компетенций команды, углублённая аналитика и оптимизация управления запасами), а вот этим закупки в ближайшие 2 года заниматься не будут (например, автоматизацию и цифровизацию процессов откладываем, так как пока нет прозрачных процессов, а автоматизация хаоса — это хаос в кубе). Ну и ставший классическим пример — реакция Шона Коннери на настойчивые предложения Apple сняться в их рекламе. Они слали и слали приглашения, в итоге актер написал ответ: «Уважаемый мистер Джобс. Повторяю еще раз. Вы ведь понимаете английский? Я не собираюсь продавать свою душу Apple или кому бы то ни было. Я не хочу «изменить мир» — это ваше. У вас нет ничего, что мне нужно. Вы продавец компьютеров, а я, черт побери, ДЖЕЙМС БОНД. Разрушить карьеру быстрее, чем снявшись в вашей рекламе, невозможно. Пожалуйста, больше не пишите. С уважением, Шон Коннери». Отказ почти всегда делает нас менее удобными. Но именно он даёт возможность не распыляться, а вкладывать силы в то, что действительно важно. В конце концов, наша работа — это же не вспышки трудоголизма по расписанию, и это не труд в перерывах между отвлекающими факторами. Постоянные переключения закупщиков убивают желание заниматься аналитикой. Пять минут которые ты тратишь на «быстрый вопрос», растягиваются на полдня размазанных задач. Говорить «нет» — не эгоизм, ваш отказ оставляет время на диагностику цепочек поставок, анализ TCO, четкие предложения по автоматизации процессов и полноценное (а не на словах) развитие поставщиков. Задумайтесь, согласны ли вы с моим тезисом: менеджер, который пытается быть удобным для всех, соглашается на любые просьбы, в итоге срывает собственные KPI, нарывается на крупное недовольство всех тех, кому буквально вчера пытался угодить в малом. И про выстраивание прозрачных приоритетов, и про удельный час закупщика я подробно расскажу, а также покажу примеры применения, на бесплатном вебинаре 26 мая 2026 г. Зарегистрируйтесь бесплатно здесь: https://eto5.ru/free-webinar/7-instrumentov-tajm-menedzhmenta-dlja-otdela-zakupok/ #эффективность #закупки #снабжение #менеджмент #время #таймменеджмент
Представим, что мы живем в мире, где поставщики говорят правду. Я хочу предложить правдиво-фантастический вариант ответа на вопрос "Как мне объяснить клиенту, что его оплаченные запчасти вдруг подорожали на 40%, потому что производитель вдруг поднял цены?" ≡≡≡≡≡ Уважаемый клиент, наша модель бизнеса предполагает получить от вас предоплату, на эти деньги купить запчасти у своего поставщика. Разница между ценой закупки и продажи идет на покрытие издержек нашего бизнеса, а также в виде прибыли на счет компании и банковскую карту руководителям и сотрудникам. Наш поставщик повысил цену на 40%. Вы должны поверить мне на слово, потому что я не покажу вам его цены до и после повышения. Вы заплатили нам предоплату, но мы в этот же день не успели оплатить запчасти, так как позволяем нашему поставщику менять нам цены в любой день без предупреждения. Мы не умеем вести переговоры с поставщиками, работаем без фиксации условий в договоре, соглашаясь на любые их капризы. По правде говоря, иногда мы берем предоплату с клиентов и этими деньгами закрываем оплаты поставщику за прошлые поставки, так как прибыль пускаем не в развитие бизнеса, а на себя. Вероятно, вашими деньгами мы закрыли свой долг поставщику, поэтому ваши запчасти мы оплатим в следующем месяце, но уже по новой, повышенной цене. Так это или нет, вы также не сможете проверить. После повышения цены поставщиком на запчасти есть три сценария поставки вам: Сценарий 1 Мы сохраним вам цену, которую назвали, приняв ваш заказ. Если бы мы сами были клиентом, этот вариант нас устроил больше всего. В этом случае, учитывая нашу наценку 30%, мы понесем 19% убытка от новой себестоимости запчастей. Нам этого не хочется. Прежняя себестоимость запчастей = 100 р. Цена продажи клиенту = 130 р. Валовая прибыль = 30 р. Издержки и налоги = 16 р. Прибыль = 14 р. Новая себестоимость запчастей = 140 р. Цена продажи клиенту = 130 р. Валовая прибыль = -10 р. Издержки и налоги = 16 р. Итого убыток = 26 р. (19% от новой себестоимости) Сценарий 2 Мы повышаем вам цену на запчасти, которые вы уже оплатили. Это самый выгодный нам вариант. При этом мы будем настаивать, что повышение цен вам должно составить также 40%. Новая себестоимость запчастей = 140 р. Цена продажи клиенту = 130 р. + 40% = 182 р. Валовая прибыль = 42 р. Издержки и налоги = 22,5 р. Прибыль = 19,5 р. В этом сценарии наша прибыль вырастет на 40% по сравнению с предыдущей ценой продажи вам. Нам этот вариант нравится больше всего, ведь затраты вырастут у вас. Сценарий 3 Любой промежуточный вариант между тем, что мы не повышаем вам цену (у нас 19% убытка) и повышением цены вам на 40% (рост нашей прибыли на 40%, рост ваших затрат на 40%). Например, при повышении вам цены на 20% до 156 р. мы ничего не заработаем, но покроем все свои издержки, связанные с этой сделкой. Новая себестоимость запчастей = 140 р. Цена продажи клиенту = 156 р. Валовая прибыль = 16 р. Издержки и налоги = 16 р. Итого прибыль = 0 руб. Итого Мы будем всеми силами убеждать вас принять повышение цены на 40%, хотя согласны и на 20%. Если мы будем понимать выгоду дальнейшей работы с вами, будем знать ваши перспективные заказы, возможное расширение закупаемого у нас ассортимента, факт покупки какого-нибудь интересного для продвижения нами бренда, а также учитывая межличностные отношения и текущую конкурентную среду, мы готовы будем цену не поднимать. Какой вариант выберете вы, уважаемый клиент? https://sdubovik.ru/materials/kak-obysnit-klientu-chto-tsena-vyrosla/ #закупки #переговоры #продажи #скидка #повышениецен #ценообразование #маркетинг #sdudovik #СергейДубовик
Не люблю, когда меня спрашивают «удобно ли сейчас пообщаться?». Давайте, пожалуйста, ближе к сути, чтобы я точно знал: пока я с вами сейчас общаюсь — мне удобно или нет.
Проверьте, насколько вы сведущи в названиях реалий жизни современного офиса. Если возникнут трудности – подключайте коллег, вместе справитесь быстрее. Поехали! По вертикали: 1. Табель учета рабочего времени. 2. Офисное кресло, собранное из нескольких сломанных кресел. 3. Ситуация, когда две девушки в офисе пришли в одинаковой одежде. 4. Непотраченные командировочные, которые удалось закрыть отчетом и не сдать в бухгалтерию. 6. Вакуум-менеджер. 9. Сотрудник, который даже в пятницу ходит в сорочке и галстуке, несмотря на то, что по дресс-коду разрешен умеренный кэжуал. 10. Закупщик, пойманный на откате. 12. Время между началом рабочего дня и временем начала работы. 13. Человек у которого чарующий и располагающий голос по телефону, но сам он при встрече оказывается некрасивым и неприятным. 18. Подсобное помещение, в котором уже неоднократно разные парочки занимались сексом. 19. Менеджер по распродажам. 21. Письмо, на которое не дают ответ, так как надеются, что отправитель вскоре забудет про свой вопрос. 24. Сотрудник, берущий без спроса чужую еду из холодильника. 25. Конверт с деньгами, который собирают по случаю очередного дня рождения очередного коллеги. По горизонтали: 5. Человек, который тащит домой офисные канцтовары сверх меры. 7. Кнут, пряник и … 8. Показное воодушевление персонала от идеи, которую озвучил директор. 11. Сотрудник финансового отдела. 14. Образцы товара, которые привез поставщик, но вместо того, чтобы поступить в работу, были растащены закупщиками по домам. 15. Кризис волатильного постоянства. 16. Оранжевые воротнички. 17. Клиент, который сильно просрочил оплату и теперь не отвечает на звонки и письма. 20. Влажное рукопожатие. 22. Человек, очень часто использующий иностранные слова-заменители по поводу и без (например, косты, экзекьютив, фасилити и т. д.) 23. Натравливание на конкурента налоговиков. 26. Стыд, который ты испытываешь за поведение или слова коллеги в присутствии представителей другой компании. 27. Долгий ящик. 28. Человек, занимающий очередь для своих коллег в столовой. Ответы пока давать не буду, но скоро размещу здесь. https://sdubovik.ru/thoughts/korporativno-ofisnyj-krossvord/
Ретро-фотография, на которой хорошо видна коррекция в районе талии. Это делали, используя вырезанный кусочек черной бумаги, во время проявления его пинцетом помещали на негатив. Таким образом часть изображения стиралась. Вот такой викторианский фотошоп, в этом примере заметный и неаккуратный. Эта фотография напомнила ситуацию, с которой сталкиваются закупки. При выборе поставщика внутренние заказчики отдают предпочтение, назовём это, «парадному портрету партнера» — безупречному КП (потом стоимость допработами накрутим), красивому референсу (мы с Троснефтью и Главпромнефтью работали, но как работали, вам не скажем потому что NDA), подогнанным под шаблон метрикам (скажите, что вам нужно, мы в презентации эту циферку на 8 слайде разместим, а там – как пойдет), бойкому и обаятельному менеджеру (разгребать проблемы будет бэк-офис, то есть никто конкретно). В ходе коммуникаций с потенциальным поставщиком, которому удалось вписаться в «идеальный портрет», заказчик формирует такие критерии допуска и оценки, которые {заранее} отсекают других {нежелательных} участников. Такой вот внутризаказчиковый фотошоп. Внутренние проблемы поставщика, его реальная финансовая устойчивость или загрузка команды остаются за кадром, пока «парадный портрет» проходит кастинг у внутренних заказчиков. Именно поэтому на закупках будет функция трезвой оценки возможностей поставщика, реальных преимуществ для бизнеса, фактических подтверждений заявленных поставщиком преимуществ и параметров. Вышеперечисленного руководители компании, в первую очередь, ожидают от категорийных менеджеров.