ICI Академия | Менеджмент качества на практике

⚠️ С 1 марта правила медицинского образования меняются — и дистанционно “набрать часы” перед аккредитацией больше не получится так, как раньше. С этой даты в силу вступает положение Федерального закона от 28.02.2025 № 28-ФЗ, которое запрещает медицинским и фармацевтическим работникам проходить обучение исключительно дистанционно. Государство делает ставку на очное обучение с практикой для того, чтобы аккредитация перестала быть формальностью. Для медицинских организации это означает: 👉 планирование НМО превращается в кадровую задачу 👉 ошибки в организации обучения = риск недопуска к аккредитации Разобрали ключевые изменения в карточках. 📌 Сохраните — это пригодится при планировании обучения персонала на 2026–2027.

⚕️ ИИ уже меняет медицину быстрее, чем меняются клинические рекомендации. Вопрос больше не в том “нужно ли его внедрять”, а в том “успеем ли мы адаптироваться”. Предприниматель с 6-летним опытом в сфере ИИ Мэтт Шумер опубликовал резонансную статью, которую обсуждают управленцы по всему миру. Его мысль звучит жёстко: “Мы уже находимся в точке, аналогичной февралю 2020 года — только теперь речь не о вирусе, а об ИИ. Большинство медицинских организаций всё ёщё работают в традиционных процессах, однако технологический перелом уже произошёл. Для государственной медицины это особенно критично. Потому что именно здесь: — огромная нагрузка на персонал — кадровый дефицит — постоянно растущие требования надзорных органов — объём отчётности увеличивается — ошибки стоят слишком дорого — а ресурсы на реформы ограничены ИИ в ближайшие 1–3 года модель управления медицинской организацией. И когда сверху начнут требовать: ✔ автоматический анализ рисков ✔ цифровой контроль качества ✔ интеллектуальную аналитику показателей ✔ поддержку клинических решений ✔ предиктивное управление осложнениями — времени “спокойно разобраться” уже не будет. В карточках выжимка ключевых тезисов из статьи. Сохраните их как чек-лист для стратегических сессий и планирования внедрения ИИ в медорганизации.

Какие специалисты смогут работать без аккредитации в 2026 году? Минздрав утвердил временный порядок допуска к медицинской и фармацевтической деятельности без прохождения аккредитации (приказ №34н от 20.01.2026). Это не отмена требований, антикризисная мера, чтобы система не «встала» из-за массового истечения сертификатов в 2025 году. Для руководителей это означает одно: в 2026 году можно сохранить кадровый состав, если соблюдены условия. Разбираем в карточках, кого касается послабление, при каких критериях сотрудники могут продолжить работу и на что важно обратить внимание управленцам. Сохраняйте как чек-лист для кадровой службы 👇

Почему одни руководители «держат систему», а другие — тушат пожары? Дело не в должности и не в стаже. Разница — в типе мышления. Руководитель медицинской организации мыслит как человек, который: - видит систему целиком, - понимает причины, а не только последствия, - принимает решения в условиях неопределённости, - опирается на данные, а не на ощущения. Хорошая новость: управленческое мышление — не врождённое качество. Его можно и нужно развивать. В карточках — 6 ключевых направлений, которые формируют мышление руководителя в логике системы менеджмента качества. Сохраните — это чек-лист для самодиагностики 📌

В медицинских организациях каждый день рождаются десятки идей. А сколько из них доходят до внедрения? С 1 января 2026 года появляется официальный ориентир как превратить идеи сотрудников в реальный результат, а не в разговоры на планёрках. Речь о новом ГОСТ Р 72388-2025 «Управление идеями в организации. Системы управления идеями. Основные положения». Полный текст опубликован на сайте Федерального агентства по техническому регулированию. Следует заметить, что это не международный стандарт, хотя он с ними связан. В чем его особенность? В международной стандартизации вопросы управления талантами и управления знаниями занимают важное место. Когда речь идет о супердержавах и пост-индустриальном обществе, носителями развития передовых технологий не являются народные массы, а таланты и гении, изобретатели Кулибины и смекалистые Левши, способные придумать и сотворить что-то принципиально новое. Но таланты не появляются на пустом месте. Даже если кто-то родился гением его надо поддержать, помочь развиваться, не ограничивать и не подавлять его гениальность. А теперь подумайте, что бы в вашей организации сделали с гением, если бы он пришел к вам работать? Гениев мало, на все потребности не хватит. Но умных людей много. И тогда вопрос: “ Как мы используем их способность думать и действовать? Как создаем среду, где они заинтересованы в непрерывном улучшении, как собираем, анализируем и реализуем их предложения?” Одним словом, как реализуем основной принцип диалектического материализма / переход количества в качество? Зачастую никак. Например, если рядовая медсестра укажет на какую-то проблему или придумает более эффективный способ выполнения какой-то процедуры, что произойдет дальше? При этом надо вспомнить, что Япония прочитала всему миру лекцию о том, как надо вовлекать рабочих и как надо прислушиваться к их мнению (материал «Gemba to QC», 1978, JUSE). Стандарт, о котором идет речь, призван помочь организациям в построении системы управления знаниями и талантами. Он связан со стандартами по бережливому производству (ГОСТ Р 56020 Бережливое производство) и со стандартами в области инновационного менеджмента (ГОСТ Р ИСО 56000). Какая у него целевая аудитория? Прежде всего, им должны заинтересоваться руководители высшего звена, которые сами являются одним из главных препятствий внедрению любой системы менеджмента. В пункте 4.2 стандарта указано, что первые два барьера — низкий уровень корпоративной культуры и отсутствие поддержки и поощрения генерации новых идей и/или их внедрения, т. е. незаинтересованность или недостаточная поддержка руководством процесса по управлению идеями. Также руководство должно найти решение главной проблемы — низкой мотивированности персонала для подачи идей по улучшению. И вообще, можно сказать, что система управления идеями будет работать только в демократичной среде, где уважается вклад каждого сотрудника в общий успех. Диктаторам чужие идеи не нужны. При изучении стандарта вы найдете много полезных идей и том, как работать с идеями (каламбур, но так получилось). Обратите внимание на приложение А. Оно указывает, что управление идеями неразрывно связано со всеми аспектами управления организацией. А это значит, что нам нужны идеи по всем направлениям деятельности, не только по вопросам оказании медицинской помощи. Можно даже сказать, что улучшение качества медицинской помощи в высокой степени зависит от того, какие идеи подают немедицинские службы поддержки. Именно поэтому мы в наших проектах никогда не ограничиваемся только на выполнение внешних требований, поскольку все взаимозависимо, а потребности организации шире, чем эти внешние требования. Как вы считаете, нужен ли медицинским организациям такой стандарт? Видите в нём реальный инструмент для вовлечения персонала и улучшений — или очередной документ, который сложно применить на практике? Поделитесь своим мнением в комментариях 👇

Как остаться востребованным управленцем в медицинской организации к 2030 году? ИИ, алгоритмы и роботизация забирают всё, что можно формализовать: рутинные расчёты, типовые протоколы, отчётность, часть управленческих решений. 👉 Но они не заменят руководителя, который умеет мыслить, собирать людей и брать ответственность в условиях неопределённости. К 2030 году востребованными останутся те, кто умеет: — работать в условиях неопределенности; — держать фокус на пациенте; — управлять людьми, а не таблицами. 📌 В карточках рассказали какие руководители будут нужны медицине в 2030+ и какие навыки ИИ не заменит. Сохраняйте — это ориентир для профессионального развития. ИИ уже стал частью управленческой реальности. И вопрос в том, как встроить его в управление качеством, безопасностью и развитием организации. 📅 10 февраля 2026 года мы проводим бесплатный онлайн-практикум «ИИ в управлении медицинской организацией: ваша стратегия с ICI Академией» На практикуме разберём: ▪️где ИИ действительно усиливает руководителя; ▪️какие задачи ему можно делегировать безопасно; ▪️как сохранить управленческий контроль и ответственность. В рамках онлайн-практикума мы презентуем программы ICI Академии, которые помогут вам укрепить управленческие навыки и остаться востребованными в 2030+. 👉 Регистрация по ссылке launch.ici-academy.com

2026 год заметно изменит повседневную работу врача. Меняются: — структура заработной платы — формат контроля и проверок — старт карьеры молодых врачей — требования к обучению и ДПО Это сдвиг логики системы от формальностей к устойчивости, ответственности и качеству. 📌 В карточках собрали ключевые изменения 2026 года. Делитесь в комментариях, как будете адаптироваться к предстоящему? Источники: 🔗 medvestnik.ru/...tml 🔗 medvestnik.ru/...tml 🔗 www.interfax.ru/...405 🔗 kedu.ru/...cr1

👍 Пациенты в команде: как в уфимской поликлинике создают пациентоцентричную модель управления 🎯 Новым этапом развития «пациентоцентричной модели менеджмента медицинской организации» в Поликлинике № 46 Уфы стало мероприятие, в котором приняли участие сообщество пациентов и сотрудники поликлиники. Мероприятие совместно организовали администрация поликлиники и АНО ЦСОИМО (Центр сопровождения организационных изменений в медицинских организациях). 💎 Сообщество пациентов поликлиники было организовано в 2025 году во время активной работы по внедрению пациентоцентричной модели, когда наиболее активные пациенты поликлиники обратились к главному врачу с вопросом «Чем мы можем помочь в работе поликлиники?». Во время их встречи с сотрудниками отдела внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности было предложено создать сообщество пациентов поликлиники, были определены элементы Положения о сообществе и намечены вопросы для взаимного обсуждения. 💎 С момента создания сообщества пациентов его члены участвовали в разборе жалоб на случаи оказания медицинской помощи, встречались с экспертами при проведении внешнего аудита по стандарту ICI «Пациентоцентричная система менеджмента медицинской организации», поздравляли сотрудников поликлиники с праздниками. По оценке сотрудников и руководства поликлиники сообщество пациентов существенно помогает в дальнейшем развитии и укреплении системы управления качеством, а также в улучшению коммуникации и взаимопонимания между пациентами и персоналом поликлиники. 🏆 В системе здравоохранения Республики Башкортостан такая форма сотрудничества с пациентами остается уникальным явлением. АНО ЦСОИМО будет распространять этот положительный опыт на все проекты улучшения, в которых участвует. 🎯 Для решения вопросов дальнейшего сотрудничества сообщества с сотрудниками поликлиники, расширения круга вопросов для совместного обсуждения, вовлечения большего количества пациентов в деятельность сообщества 30 января проведен тренинг на командообразование. В ходе тренинга сотрудники поликлиники определили 21 предложение, в решении которых они бы хотели получить помощь и поддержку членов сообщества. По результату их рассмотрения выбраны и предложены членами сообщества четыре направления взаимодействия: 1️⃣взаимодействие с госорганами, сторонними организациями, сообществами и другими заинтересованными сторонами; 2️⃣демонстрация деятельности поликлиники в соцсетях и СМИ; 3️⃣эмоциональная поддержка сотрудников поликлиники с целью снижения их профессионального выгорания; 4️⃣рассмотрение «трудных», спорных вопросов пациентов, их обращений и жалоб при оказании медицинской помощи. 💎 В мероприятии активно участвовали все: и сотрудники, и члены сообщества. Царила творческая, теплая, дружественная обстановка, каждый участник тренинга вносил свой вклад в создание нового уровня отношений «медицинский работник-пациент», уровня уважения, дружелюбия, эмпатии и взаимопомощи в решении вопросов эффективного лечения и сохранения здоровья! 👍 Сохраним здоровье вместе!

СМК невозможно внедрить «снизу», если сверху — тишина. Менеджеры по качеству и заместители главных врачей знают это лучше всех: документы есть, приказы есть, требования регуляторов есть, а вовлеченности высшего руководства нет. В условиях дефицита кадров, бюрократии и жесткой регламентации СМК часто воспринимается как «ещё одна нагрузка», а не управленческий инструмент. В карточках собрали рекомендации как проактивный персонал может продвигать систему менеджмента качества, даже если поддержки сразу нет. Мы часто видим, что специалисты по качеству делают всё возможное, но система не «взлетает» потому, что не встроена в управленческую модель организации. Консалтинг по внедрению СМК в таких случаях — это: ▪️ помощь в «переводе» качества на язык руководства ▪️ выстраивание логики, а не наращивание документов ▪️ поддержка проактивного персонала ▪️ формирование реального управленческого интереса к системе