HR в стиле TED

Продолжая про роль личности Но пока не в истории, об этом помню, но чуть отложим. Есть более актуальная, хотя и не такая зажигательная, тема. Часто встречаюсь с генеральными директорами (для краткости далее по тексту ГД или СЕО) в своих проектах. Этот человек может быть основателем компании (чаще), может быть наемным. Но вот что важно. По поведению, по отношению СЕО можно сразу понять, насколько будет успешным проект. Напомню, что все мои проекты, — они про команду или управление людьми. И тут смотрите, какая штука. Вроде бы все согласны, что люди — это основная движущая сила любого бизнеса. Какой бы классный ни был продукт, без людей он не продастся сам / не реализуется. И еще все дружно говорят о том, что хороших, квалифицированных людей нет. А, и еще о том, что надо очень прицельно управлять производительностью этих самых людей. И вот возникает парадоксальная ситуация: если люди так важны, разве не надо им выделять максимум внимания? 🤔 И оказывается, что ответ на этот вопрос не так очевиден, как кажется. Есть СЕО, которые включены по максимуму, например, на тренингах или на стратсессиях. И нет, это не про участие в брейнштормах, когда они давят своим авторитетом. Это про постоянное присутствие, про комментарии на стыках / по результатам упражнений. Или, например, постоянное погружение в формирование ценности и миссии. Не просто посмотреть в конце на результат и сказать «хорошо/плохо», и потом снова не участвовать в реализации. А быть полноценным участником на каждом этапе, потому что это формирование культуры, атмосферы. Того, каких людей будут нанимать, продвигать, какие люди будут делать результат. В общем. Люди - ключевой актив. Это не значит, что надо с ним «возиться в песочнице». Но задавать и корректировать вектор, а главное, этим участие показывать важность - это точно нужно.

А вы когда-нибудь замечали, что чем больше компания, тем больше в ней встреч, уровней и этапов согласований. А на этих встречах все больше народу? И еще более удивительная вещь - чем выше ты по уровню иерархии, тем более забит у тебя календарь встречами. Нормой считается, когда у тебя несколько встреч на 1 время и ты томно рассказываешь коллегам, как непросто тебе делать выбор, на какую же встречу подключиться. Минутка лирического отступления 😁 удивительно-неприятной эта история с количеством встреч стала для меня сравнительно недавно. А раньше этот как раз был желаемым расписанием, так как вроде было отражением ценности и уровня в корпорации. И тут возникает парадокс, над которым прям хочется подумать детальнее. А точнее, даже 2. 1️⃣ получается, что у корпораций растет масштаб, но при этом падает эффективность труда? Ведь если убрать излишнее количество встреч для «апдейтов», уменьшить количество людей, которых надо ставить в известность и количество тех, с кем надо согласовать / с кем надо согласоваться, то, с большой долей вероятности, процессы станут быстрее, качество решений практически не пострадает при этом. Ах да, а еще люди перестанут выгорать и перерабатывать (потому что будут свою основную работу делать в рабочее время, а не после встреч, которые закончились с окончанием рабочего времени). И это про качественно определенные роли, про хорошо прописанные процессы. Ну и про смелость лидера, конечно. 2️⃣ а вот кстати, второй парадокс как раз с лидером и связан. В чем фишка? Давайте вместе поразмышляем. В чем роль лидера? Мне вот кажется, что уж точно не сидеть на встречах. Думать и определять направление развития компании - да. Создавать условия для работы команды - да. А еще кстати. Вот представьте себя, уставшего / уставшую после долгого рабочего дня. Как там у вас с креативом? А с принятием решений? Что, и сос стратегическим планированием не очень? Так и у любого уровня лидеров. Они все- таки тоже люди-человеки, и вряд ли, просидев 10+ часов на встречах по согласованию (которые чаще всего можно сделать без них / на уровне ниже) они сильно в ресурсе принимать хорошие решения. Да и просто думать. Иногда за эти ездят на разные ретриты, стратегические сессии организовывают и так далее. Отчасти помогает. Но я думаю, что все-таки большУю (или бОльшую, тут без разницы) часть времени руководителей организации должно занимать то, за что им столько платят, - за решение, за формирование направлений, за лидерство, в конце концов. А не только встречи (хотя совсем без них тоже никак, не перегибаю). Идеальное лидерство проявляется в создании «безопасного контейнера» для работы, где четко задан вектор движения, обеспечены необходимые ресурсы и сформированы правила взаимодействия, минимизирующие управленческий шум. Лидер здесь выступает как фасилитатор коллективного разума: он не решает за команду, но обеспечивает условия, при которых команда способна принимать лучшие решения и нести за них ответственность. 🤔 идеальная картина мира, скажите вы? Ну я так и написала, «идеальное лидерство». Не факт, что все во всех организациях смогут его достичь в полной мере. Но хотя бы лежать в данном направлении точно можно - дальше расскажу, как.

У меня был период в работе, когда слово «КОМАНДА» просто приводило в бешенство. Когда на словах «Мы одна команда», куча командных встреч, тренингов и мероприятий на командообразование, а на деле (когда люди возвращаются на свои рабочие места): 1️⃣ непонятные роли - кто за что отвечает? И матричная структура только подливала масла в огонь 2️⃣ непонятные процессы. Кто в итоге принимает решение? Функция или регион? А иногда бывает, что на словах вроде функция, а на деле регион (потому что кричит громче и к большому боссу ближе). 3️⃣ цель вроде как была одна. Но хоть тут хорошо, но одной целью не разберешься. Именно этот момент в первый раз навел меня на мысль, что в основе команды далеко не хорошие отношения между людьми. Не умение общаться. А 3 компонента, которые я сейчас включила в ядро той модели, которую активно использую в работе с командами в бизнесах: ЦЕЛЬ. Состояние «полной прозрачности намерений», когда каждый участник понимает не только что нужно сделать (операционные задачи), но и почему это важно (стратегический смысл), а также как его личный вклад влияет на общий успех. РОЛИ. Состояние, при котором достигнута абсолютная прозрачность в трех измерениях: за что я отвечаю (функциональные границы), что я имею право решать (полномочия) и как мой участок работы стыкуется с задачами коллег (интерфейсы взаимодействия). ПРОЦЕССЫ. «Операционная система», обеспечивающая предсказуемость, скорость и качество совместного результата без избыточного контроля со стороны лидера.