Ксения Евстигнеева | HRD HUB

Узнайте свою роль за 5 минут. Все мы знаем компании, которые когда-то бурно росли, а потом встали на месте. Или те, где CEO гениальный продажник, но внутри компании полный хаос в процессах. Чтобы понять, что происходит с бизнесом, достаточно взглянуть на него через модель Ицхака Адизеса (PAEI) и его теорию жизненных циклов организации. В предыдущем посте я писала про лидерство, в том числе упоминав модель Адизеса. Суть модели PAEI (четыре роли управления). Адизес утверждает, что для успешного управления компанией необходимо выполнять четыре роли. Проблема в том, что один человек (особенно основатель и/или CEO) редко может закрывать их все идеально...

Был ли у вас руководитель, на которого вы действительно хотели быть похожи? Не тот, который заставлял работать 24/7 вдохновляя пламенными речами, и не тот, кто просто раздавал премии. А тот, после разговора с которым хотелось работать на результат и становится быстрее, выше, сильнее. Скорее всего, сейчас вы вспомнили не его управленческие навыки, а то чувство, которое он в вас пробуждал. Современные теории лидерства (от трансформационной до интегральной модели Адизеса) наконец-то объяснили этот феномен научным языком. Оказывается, вдохновение не про магию, а про технологию. Давайте разберем, как она работает...

? В поисках эффективности компании по всему миру уплощают структуры и увеличивают количество подчиненных на одного менеджера. Этот тренд даже называют "Великое уплощение". Но работает ли это? Авторитетный исследовательский центр Gallup проанализировал данные тысяч команд и пришел к неожиданным выводам. Оказывается, идеального числа не существует. Успех зависит от ответов на четыре ключевых вопроса. Увеличение нормы управляемости не заключается только в изменении схемы орг структуры, это фундаментальная перестройка роли менеджера. Успех уплощения структур возможен только при выполнении следующих условий: ⚫️Вовлеченность команды...

). Если кажется, что команда работает, но результат стоит на месте, то дело не всегда в усталости. Чаще всего проблема в организационной расслабленности. Так в своей книге Amp It Up Фрэнк Слутман (CEO, который вывел Snowflake, ServiceNow и Data Domain на миллиарды) охарактеризовал менеджмент, который любит подолгу обсуждать миссию, стратегию, но боится спросить с персонала по настоящему. Главная мысль Слутмана: компании тормозят не потому, что у них плохая стратегия. Они тормозят, потому что внутри поселилась терпимость к среднему результату. Он выделяет три уровня ускорения, которые вытаскивают организацию из стагнации: 1️⃣ Ожидания выше нормы...

Команда провела стратсессию с мозговым штурмом, SWOT-анализом, красивыми дорожными картами. Родилась амбициозная и логичная стратегия. Все воодушевлены... но через полгода ничего не изменилось. Результаты те же, команда разочарована, стратегия где-то там пылится в виде презентации. Почему? Чаще всего списывают на плохое исполнение, но корень проблемы глубже. Стратегия прежде всего не план, а целая система. И если меняется только план, а система остается прежней, то ничего не выйдет. Вот главные эпик фейлы новой стратегии после проведенной стратсессии: 1️⃣ Оргструктура осталась старой. Новая стратегия требует новых ролей, центров ответственности и приоритетов...

В этом посте писала, почему травмированный руководитель взращивает травмированных сотрудников и как это выглядит на практике. Ваша цель во взаимодействии с таким руководителем сохранить психологическое здоровье и профессиональную адекватность. Вот алгоритм действий, которых необходимо придерживаться: 1️⃣ Осознать, что проблема не в вас лично. Это первично снимет груз персональной ответственности и вины. 2️⃣ Установить жесткие границы. Это профессиональные границы (например, отвечать на письма и сообщения в рабочее время). И эмоциональные границы (не принимать агрессию на свой счет, не вовлекаться в эмоциональные качели)...

Это пост не про плохого руководителя, а про руководителя заложника собственных неотработанных психологических ран, которые через систему власти и контроля передаются вниз по иерархии. Создается токсичный цикл, где страдает команда, а бизнес терпит чаще всего убытки от такого управления. Научный взгляд и почему так происходит? 1️⃣ Теория объектных отношений. Руководитель, чьи базовые потребности в безопасности и признании в детстве не были удовлетворены, бессознательно проецирует свои внутренние негативные объекты на подчиненных. Он видит в них угрозу, лень, некомпетентность и то, с чем он боролся внутри себя...

Недавно с клиентом обсуждали конфликтную ситуацию в его команде. Полгода назад к нему в команду вышел сотрудник, которого долго хантили и предложили условия выше рынка. Очень ждали выхода этого идеального сотрудника. Ждали от него прорывных идей, закрытие квартального плана за два месяца, но чуда не случилось. Дополнительно к этому после прохождения испытательного срока появились новые нюансы: срывает дедлайны, когда у него плохое настроение, игнорирует просьбы коллег, а в кризисной ситуации впадает в панику и перекладывает вину. Это классический пример низкой поведенческой надежности. Её не...

На первой неделе января ко мне на коуч-сессию пришел руководитель. Классический достигатор про KPI, результат, железную волю. Но его подразделение впервые за много лет не выполнило финансовый план. Его запрос звучал привычно из серии ➡️ Как пересобраться и в новом году показать результат? Как трансформировать работу с командой? Но за этим скрывалась паника ➡️ Рынок сложный, я не могу ошибаться, я должен быть безупречным результативным лидером. Первоначально план клиента был надеть еще более непробиваемую маску, оптимизировать команду и провести некоторые процессные изменения. Мы пошли от обратного...

Про системный подход в борьбе с беспокойством на работе и не только. Закончились новогодние праздники и вернулись трудовые будни, вместе с ними ежедневная тревожность по разным поводам. Если вам поступают сигналы тревожности, то самое время научиться ею управлять. Недавно я закончила читать книгу психотерапевта Катлин Смит "Управление тревогой". Делюсь основными тезисами, которые зацепили: 1️⃣ Тревога — это системный сбой, а не ваша личная ошибка. Мы привыкли винить себя. Смит предлагает взгляд шире, то есть тревога живет в системах и циркулирует между людьми (семье, работе, отношениях). Ваша...

И не только потому, что насыщенны различными мероприятиями и мысленным подведением итогов, но и ещё возможностью заглянуть в глубину себя. В этой предновогодней суете наступает та самая зимняя тишина, когда шум жизни приглушается, как звуки города под толстым снежным одеялом. И в этой тишине начинают проступать контуры того, что оставалось незамеченным в потоке будней. Заглянуть в глубину себя не только про подсчет достижений и промахов. Это больше напоминает медленное, бережное перелистывание внутреннего альбома...

На днях натолкнулась на новое исследование McKinsey Global Institute которое показывает, как изменится востребованность различных навыков под воздействием автоматизации и ИИ. Картинка выше наглядно отображает карту будущего рынка труда. Что мы видим на графике? Горизонтальная ось или Индекс изменения навыка (Skill Change Index). Чем правее, тем выше вероятность, что эту задачу можно будет автоматизировать. Чем левее, тем ценнее и защищеннее останется навык. Ключевой вывод: Самым защищенным активом становятся Soft skills (мягкие навыки)...