Бизнес с Уваровой

Ко мне пришёл собственник производства станков. Ему за 60, бизнесу больше тридцати лет. Завод он поднимал практически с нуля и знает в нём всё - от производства до клиентов. Запрос сформулировал коротко: «Елена, мне скоро передавать бизнес. А передавать, по сути, некому». Такие ситуации встречаются гораздо чаще, чем кажется. Собственник десятилетиями строит компанию, собирает вокруг себя лояльных людей, лично принимает ключевые решения. Всё держится, работает, приносит деньги. Проблема обнаруживается в тот момент, когда он пытается отойти от операционки...

Последние месяцы собственники всё чаще приходят с одним и тем же запросом: «Елена, выручка падает. Думаю, пора сокращать людей». Я понимаю эту логику. Когда маржа сжимается, фонд оплаты труда сразу бросается в глаза. Это большая, понятная и очень удобная статья расходов: убрали несколько ставок - на бумаге экономика стала лучше. Проблема в том, что зарплату сотрудника посчитать легко. Стоимость его ухода - гораздо сложнее. И именно на этом бизнес чаще всего ошибается. Одна из типичных ситуаций: собственник...

Недавно собственник сказал мне: «Елена, менеджеры совсем расслабились. Надо их встряхнуть, провести тренинг, может быть, половину отдела поменять». Этот разговор я слышу регулярно. Продажи просели - первым делом смотрят на продавцов. Кажется логичным: именно они разговаривают с клиентами, значит, они и должны отвечать за результат. Только есть один важный вопрос. Если вчера эта же команда продавала, а сегодня одновременно просел почти весь отдел, точно ли проблема вдруг возникла в людях? Иногда тренинг действительно нужен...

Последнее время и дня не проходит без предложения что-нибудь автоматизировать. ИИ-ассистенты, боты, аналитика, умные CRM. Клиенты тоже всё чаще приходят с одной и той же мыслью: «Елена, нам срочно нужно внедрять ИИ. Конкуренты уже это делают». Начинаем разбираться и довольно быстро выясняем, что компания не знает точную стоимость лида, воронка продаж существует в основном в голове коммерческого директора, менеджеры заполняют CRM каждый по-своему, а регламенты достают примерно с той же регулярностью, что и новогодние гирлянды...

Замечали, когда собственник наконец признаёт, что новый топ не справляется? Обычно не через месяц и даже не через три. Проходит восемь месяцев, год, иногда больше. За это время компания успевает потерять деньги, нескольких сильных сотрудников и приличный кусок управленческого ресурса. А потом все садятся разбирать: «Где мы ошиблись? На собеседовании же он выглядел сильным». И почти всегда выясняется одно: сигналы появились ещё в первые 30-90 дней. Просто их либо не заметили, либо очень не хотели замечать...