Бизнес с Уваровой

Есть тема, о которой бизнесу стоит говорить честнее. Корпоративное обучение руководителей очень часто выглядит красиво, дорого и убедительно - но не даёт того результата, на который рассчитывает компания. Снаружи всё выглядит правильно. HR отчитывается о часах обучения, менеджеры получают сертификаты, в презентациях появляются слова про лидерство, эмпатию и зрелое управление. А потом проходит несколько месяцев, и в реальной рабочей ситуации выясняется, что руководители по-прежнему боятся принимать решения без оглядки на топ-менеджмент...

Есть вещи, о которых в профессии HR говорят слишком редко. Не потому, что их не знают. А потому, что это неудобно признавать. Одна из таких вещей звучит очень просто: HR почти всегда оказывается крайним. В этой роли человек сидит ровно посередине между собственником, который ждёт результата и контроля над затратами, и сотрудниками, которым нужны деньги, ясность и нормальное человеческое отношение. И что бы HR ни сделал, кто-то всё равно останется недоволен. Это не исключение из правил. Это сама конструкция роли...

Есть тема, о которой в управлении людьми говорят гораздо реже, чем следовало бы. Не потому, что её не понимают. А потому, что она неудобная. Команды мечты не существует. Есть люди, которые в определённый момент времени, при определённых условиях и при совпадении интересов работают вместе эффективно. Пока это совпадение есть - есть и результат. Когда интересы расходятся, союз заканчивается. И это не циничный взгляд на людей. Это нормальная управленческая реальность, которую бизнесу давно пора перестать приукрашивать...

Когда позиция исполнительного или операционного директора остаётся вакантной по полгода, мы очень часто слышим от собственников одну и ту же фразу: «Ну пока ищем. Зато не плачу 700 тысяч в месяц - уже экономия». Именно в этот момент обычно и начинается главный самообман. Потому что то, что выглядит как экономия, на деле обходится бизнесу гораздо дороже. Просто эти потери не всегда видны сразу. Давайте посчитаем. Если собственник хочет зарабатывать, условно, 2 миллиона рублей в месяц, его час стоит около 12 500 рублей...

За последний год мы всё чаще видим одну и ту же картину. На ассессмент приходят кандидаты, которые на первом этапе выглядят почти безупречно. Они говорят правильно, держат структуру, уверенно описывают опыт, спокойно рассказывают о неудачах, делают выводы, звучат взросло и убедительно. Первые двадцать минут такой кандидат производит очень сильное впечатление. Кажется, что перед вами редкая удача для рынка. А потом появляется один вопрос не по шаблону, из живой управленческой практики, и разговор резко меняется...

Если компания сегодня выходит к сильному инженеру с одним аргументом - "мы хорошо платим", - этого уже недостаточно. Не потому, что деньги перестали быть важны. Важны. Но для сильного специалиста они давно стали не главным фактором выбора, а базовым условием. Если оплата ниже рынка, разговор быстро заканчивается. Если на уровне - начинается уже другой разговор. О том, как устроена сама работа. Именно в этом месте многие компании ошибаются. На рынке строительства и производства сильный инженер почти никогда не рассматривает только один вариант...

Есть компании, которые искренне стараются создать для людей комфорт. Покупают массажные кресла, зовут коучей, устраивают пятничные пиццы, вводят полезные инициативы, оплачивают обучение. А потом из таких компаний всё равно уходят люди. И уходят не всегда из-за денег. Одна из самых частых формулировок, которую мы слышим в работе с командами, звучит очень просто: «Я не понимаю, что от меня хотят». И это тот момент, который многие руководители недооценивают. Проблема в том, что комфорт и безопасность - не одно и то же...

«Елена, я нанял лучшего. Резюме - космос. MBA, Сбер, международный опыт. А бизнес встал. Нет, хуже - он начал откатываться назад». И в голосе такое искреннее недоумение, будто он купил Ferrari, а она не заводится. Бинго. Мы это видели десятки раз. И, если честно, проживали сами. Что же на самом деле происходит, когда харизматичный основатель решает «наконец-то нанять нормального управленца». Как это обычно начинается Бизнес вырос. Собственник устал тащить всё на себе. Он уже не может одновременно продавать, мотивировать, решать операционку и думать про стратегию...

Недавно, на выездном тренинге в Ереване, к нам подошёл коммерческий директор производственного холдинга: «Елена, я провёл в ChatGPT три часа, написал стратегию на год, и она оказалась лучше, на мой взгляд, чем то, что мы делали командой три месяца». Засмеялся, но в смехе было что-то тревожное. Вот с этого момента и начинается настоящий разговор о трансформации управленческих компетенций. Не с красивых слайдов и манифестов про «руководителя будущего». Не с плакатов «я поведу за собой мою команду мечты»...

Каждый раз собственники тратят по три-шесть месяцев на поиск «идеального» кандидата, платят рекрутерам, перебирают резюме, проводят по пять собеседований, а то и организуют полиграф - в финале говорят с искренним недоумением: «рынок пустой». Действительно, пустой или вы ищете человека под должностную инструкцию, написанную в 2017 году под сотрудника, которого больше не существует в природе. Это системная ошибка мышления, которую в компании мы называем «синдром вакансии-фантома». Компания формулирует...

❓ EVP (Employee Value Proposition) - чёткий ответ на вопрос: зачем специалисту приходить именно к вам, а не в другую компанию. Это не лозунг, а конкретика, которую чувствуют сотрудники каждый день: от подхода к обучению до стиля руководства и возможностей роста. Именно EVP становится основой бренда работодателя, той самой репутации, которая влияет на найм, удержание и вовлечённость. Пока она не сформулирована, о компании рассказывают другие - рынок, бывшие сотрудники, слухи. С EVP вы управляете этим сигналом сами...

На рынке всегда найдётся тот, чьё резюме выглядит как мечта. Блестящие проекты, громкие компании, впечатляющий опыт. Захочется подписать оффер, не читая до конца. Но именно здесь и начинается риск. Вместо «усиления команды» можно получить выгорание коллектива, конфликт ролей и дорогое расставание. Потому что «звезда» - не всегда человек, готовый к вашей системе, задачам и культуре. Где прячутся риски Наверняка многие сталкивались с этим: новый топ-менеджер приходит в команду и сразу начинает «ломать систему под себя»...