Гузанов Алексей

— Сотрудники просто не хотят меняться. За последние несколько лет я слышал эту фразу десятки раз. Ее говорили собственники бизнеса, генеральные директора, руководители подразделений. Аргументы обычно одинаковые. «Им ничего не нужно.» «Боятся нового.» «Не хотят выходить из зоны комфорта.» «Легче работать по старинке.» На первый взгляд всё выглядит именно так. Компания меняется. Рынок меняется. Клиенты меняются. А люди продолжают работать так, будто вокруг ничего не произошло. Долгое время я тоже считал, что сопротивление изменениям — это проблема сотрудников. Но одно исследование полностью изменило мое представление...

: Сильная команда — это не про контроль, а про способность людей самостоятельно принимать решения в пользу бизнеса. Роль лидера здесь — не решать за всех, а расставлять приоритеты и создавать среду, где решения рождаются внутри команды. Влияние через людей всегда сильнее, чем влияние через контроль. И это требует зрелости: сильные люди не обязаны соглашаться друг с другом. Наоборот, напряжение — это признак того, что у людей есть позиция и они готовы её отстаивать. Полное согласие часто говорит не о силе, а о слабости. Отдельный вызов — принимать решения в условиях дефицита информации. Здесь нет идеальных данных, есть только ответственность и готовность двигаться вперёд...

) ? В соавторстве с научным руководителем мы завершаем статью, в которой соединили то, с чем я сталкиваюсь в практике бизнес-консультирования каждый день: почему люди сопротивляются изменениям, даже когда всё «правильно» организовано. Статья скоро выйдет, а пока — несколько тезисов, вокруг которых она строится. Почему 80% изменений не достигают целей? Не потому, что сотрудники «ленивые» или «не хотят». А потому, что за сопротивлением стоит вытесненная тревога, которая редко проявляется в протоколах совещаний и отчетах по KPI. Мы используем системно-психодинамический подход и модель CIBART (Conflict,...

острой стадии изменений. Эти изменения порождают множество тревоги и, как следствие, сопротивление персонала. Я понял одну очень важную вещь: сопротивление, как и тревога, запускается на уровне ТОП-команды. Именно первые лица транслируют эту тревогу вниз, на бессознательном уровне — своей команде, а та, в свою очередь, своим подчиненным. Но ТОП-команда ждет, что сотрудники снизу придут с проактивной позицией и найдут решения, которые помогут компании выстоять… Так возникает замкнутый круг, который не видят ни наверху, ни внизу. Работа с сопротивлением должна начинаться с первого лица компании...