Александр Голутвин. Пишу об управлении

Нетребовательность Так получается, что даже самые ответственные сотрудники со временем расслабляются. Теряется требовательность к себе и остальным. Пропадает жгучее желание что-то поменять, потому что "ну вот не так всё как должно быть". Это происходит по разным причинам: 1. В компании всё было хорошо с прибылью и последовательно создавались всё лучшие и лучшие условия для сотрудников. Все просто расслабились, привыкли к новой норме. 2. В компании стало много людей, много разных отделов. Вроде бы функционально стало всё понятнее, но ответственность размылась. 3. Усталость и рутина. Всё одно и тоже, просто скучно, а менять что-то привычное сложно. 4. Все стали чрезмерно понимать друг друга в входит в положение. Да, всегда что-то идёт не так и не по плану, но это не повод требовать выполнения работы качественно. К чему всё это приводит ? К тому, что в коллективе создаётся атмосфера безразличия. Это крайне опасно, потому что сдвинуть эту глыбу безразличия очень тяжело. Что-то точно пострадает. Кто-то будет уволен. У кого-то поменяется система оплаты. Кого-то повысят или понизят в должности. Но изменения в таких ситуациях крайне необходимы. Как заметить, что появилась нетребовательность ? Менеджмент "сглаживает острые моменты", пропали рабочие конфликты. Никто не ругается открыто на соседний отдел, что они плохо работают. Никто глаза в глаза не говорит о том, что его коллега не справляется со своей работой. Все просто делают свою работу. Всем комфортно. Как решать ? Всегда ищите проблему в руководителях. С них всё начинается, как проблемы, так и положительные изменения. Нужно вернуть возможность открыто высказываться о качестве работы соседнего отдела, "глаза в глаза" с выдачей обратной связи. Раз в месяц давайте друг другу, "глаза в глаза", оценку качества работы. Дальше нужно разобраться детальнее в причинах, что же именно у нас не так, решить как должно быть и пообещать друг другу выполнить свои обещания. Всё как в обычной жизни вне работы ))

Стандарты vs регламенты Видел как-то раз в одной компании папку с регламентами толщиной в 5 см. Её дают в первый день при выходе не работу. В папке различные общие регламенты, там и про миссию, и про корпоративные мероприятия, про порядок как ходить в отпуск и чего-там только нет. Время на чтение дают пару часов, после папка забирается и человек должен расписаться за то, что он ознакомлен с регламентами компании. Мне в таких ситуациях всегда любопытно, работодатель реально считает, что человек запомнил все правила, прочитав за 2 часа папку толщиной с книгу в 400 страниц ? Стандарты в этом плане куда надёжнее. Вот взгляните на фото. Это пример стандартов МФЦ. Я сделал фото буквально пару дней назад. Можно долго спорить про исполнение стандартов в реальности, про смысл написанного, суть сейчас не в этом. Я хочу донести одну мысль. Стандарты - это то, что задаёт смысл регламентам. Сначала стандарты, а потом под них пишутся регламенты. Иначе может получится как в примере выше, регламенты ради регламентов, но в реальности это работает слабо.

42 )) Так много было сделано за это время. И есть ещё идеи 😀 Мне очень везло с руководителями, у которых я работал. По сути всему научился у них. И конечно благодарен супруге, которая постоянно поддерживает. Чувствую стал мудрее и осознаннее, но может это иллюзия 😀 Чем дальше, тем интереснее))

Можно ли реально мотивировать сотрудников ? С мотивацией столько мифов и легенд, хотя с ней максимально всё просто. Нам руководителям хочется, чтобы менеджеры вдохновенно и с горящими глазами работали. А как это сделать ? Конечно внедрить «мотивацию» 😀 И понеслось… А давайте добавим KPI в мотивацию или сделаем процент от плана продаж или плана от валовой прибыли. А может ещё добавить морковку сзади, чтобы активнее работали ? Если бы эта гипотеза с формулой мотивации была верна, то проверить её работоспособность очень просто. Убираете всех руководителей и сотрудники работают сами по себе. Они же вроде как "замотивированы". Но это иллюзия - так не работает и работать не может. Мотивация - это про мотивы, возникающие у человека внутри как ответ на разрешение возникающих проблем и потребностей. Мотивы эти у всех разные. У женщин и мужчин. В зависимости от возраста и социального статуса. Даже в зависимости от воспитания и религиозных убеждений. Поэтому то, что обычно называют "мотивацией" на самом деле нужно читать как "система оплаты" или "система заработка". Понимая этот простой смысл вы начнёте строить "систему заработка" и при этом будете осознавать, что сама по себе эта система не мотивирует сотрудников. Она создана для другого. "Система заработка" - позволит создать условия, когда сотрудник может зарабатывать влияя на своё выполнение. Но активно зарабатывать не всем нужно, многим хватает того, что есть. Это тоже нормально. Отсюда вывод. Можно менять систему вознаграждения до бесконечности, но не ждите что сотрудники сами по себе вдруг станут активными на протяжении долгого времени. Без поддержки и внимания руководителя всё равно никак.

Функционализм и безразличие сотрудников - то, что мешает развиваться компаниям, несмотря на хороший продукт и прибыльный бизнес. Давайте посмотрим на Валентина. Он собственник производственной компании. Ему удалось построить прибыльную бизнес-модель. Есть сотрудники, их уже 20-30 человек. Нужны ещё люди, их не хватает. Управлять одному собственнику в какой-то момент стало сложно, были наняты руководители на отдельные функции: производство, продажи, маркетинг, снабжение и так далее. Всё стало веселее. Задачи делегированы, есть руководители, жизнь Валентина наладилась. Проходит полгода-год и Валентин всё больше замечает, что ему приходится вникать в задачи бизнеса ещё больше. Вроде бы всё было делегировано, высвободилось время, но волшебным образом всё вернулось обратно в кратном размере. Клиенты всё больше хотят внимания собственника. Сотрудники играют в пинг-понг ответственностью и невозможно разобраться где проблема. Что обычно происходит после того как мы делим компанию на функции ? Каждый руководитель отвечает за свой отдел и заботится только о своих показателях. Что там происходит в остальных отделах его сильно не волнует, премия и kpi завязаны на выполнение плана по своему отделу, а значит это важнее. Но в момент "точки кипения", когда все сотрудники устали, задач огромное количество, собственник или директор давят, план сам по себе давит, стресс и уровень напряжения растут каждый руководитель отдела начинает прикрывать свою "задницу". И очень часто получается так, что все красавцы, только компания свои планы и цели не выполнила. Кто должен координировать все функции ? Директор. Тот кто управляет всей компанией и имеет более полную власть. Каждый из руководителей отделов видит только свою часть. Общую картину видит только руководитель выше. Такова особенность функционального типа оргструктур. Директор обязан быть всё больше и больше в операционном управлении до тех пор пока все руководители и сотрудники не научатся работать так как нужно. И этот цикл условно бесконечен при условии роста компании. Кроме этого проблема функционализма в том, что ответственность начинает странным образом размываться. Становится не понятно, а кто ответственен перед покупателем/заказчиком за выполнение обязательств компании по конкретному договору. Эта проблема решается, но долго и упорно. Необходимо между всеми руководителями договориться об ответственности. Кто за что отвечает. И дальше требовать выполнения договорённостей. Главное не слиться, а продолжать создавать такие условия, в которых руководители отделов вынуждены требовать друг от друга выполнения своих обязательств, а директор при этом должен корректировать работу всей системы в целом. Но здесь возникает следующая проблема: оказывается что руководители отделов - это больше исполнители и задачи им ставятся на уровне "принеси-подай". Об этом подробнее в следующий раз 😀

А как правильно управлять ? А нет правильного ответа. В Японии одна культура управления, там принято всё планировать, заглядывать далеко в будущее, не допускать возникновения инцидентов, на ошибки смотреть как на опыт, сотрудников не увольнять, а развивать. В США правит капитализм и практичный подход. Здесь принято работать с проблемами по мере их возникновения. У нас в России принято работать с проблемами, когда они уже начинают сильно мешать и просто закрыть глаза не получается. Отсюда привычен панибратский уровень взаимодействия с сотрудниками, доверие начинает играть ключевой фактор, поскольку нужно на кого-то положиться в решении возникающий проблем. • Кто-то из руководителей, при этом, привык управлять авторитарно и жёстко. • Кто-то строит команды и делегирует. • Кто-то делает все цифры прозрачными и все сотрудники знают кто сколько зарабатывает, а кто-то наоборот скрывает. • Кто-то пытается управлять сотрудниками, а кто-то больше органиует процесс работы. Есть крупные компании, где правит бюрокрактия. Есть крупные компании, где отсутствуют регламенты и другие признаки бюрократических организаций. И при этом все подходы рабочие. Надо прекращать искать таблетку, сравнивая себя с кем-то и в практику вводить простую процедуру. Быть лучше чем вчера. Собираться командой на систематической основе, два раза в месяц, и работать над улучшениями. А какой там у вас стиль управления при этом будет, не так важно. Важнее будет ли ваша организация становиться лучше, обходить конкурентов, достигать своих целей. А всё остальное по ходу скорректируется.

Как излишне активное желание продать может искажать картину происходящего в бизнесе. Мне нравится про активный подход и я везде его пропагандирую. Часто его не хватает в закупках: крайне редко вижу, чтобы закупщики активно прорабатывали рынок поставщиков и искали лучшие условия. При этом делали это постоянно, на системном уровне. Если в торговле такой подход в закупках можно иногда наблюдать, то в строительстве практически никогда. Кажется даже тебе не очень рады, если ты пришёл с предложением. Потенциальный поставщик пришёл с предложением, а с ним "через губу" общаются. Даже слушать не хотят, говорят прислать предложение на почту. Почему-то с продажами обычно не так 😀 никто не хочет терять клиентов. Зато готовы отказаться от потенциально более выгодных поставщиков. Кстати, в поиске персонала, про активного подхода также не хватает часто. Разместим объявление и сидим ждём откликов на входящем потоке, но соискатели выбирают другие компании... Но подобный про активный подход может превращать подход в продажах во "втюхивание" или по-другому продать любой ценой. Особенно, если стоит план продаж. Особенно, если есть процент с продаж. Особенно, если план директивный. Особенно, если план амбициозный. Особенно, если при невыполнении плана наказывают, например не выплачивают премию при невыполнении продаж менее 70% плана. Но с другой стороны без плана нельзя. План синхронизирует действия всей команды. Амбициозность вытягивает. Процент выполнения задаёт динамику и также вытягивает всех к цели. А в чём собственно проблема ? А в том, что излиший фокус на активности в продажах смещает акцент с улучшения продукта бизнеса на выполнение плана. Начинается читерство, игра показателями и попытки решения проблемы выполнения плана продаж через ЕЩЁ бОльшую активность в продажах. Но если выручка падает или мы чувствуем проблему в продажах, то где проблема ? Часто она в продукте бизнеса, а не в самой технологии продаж. Но, на некогда думать про продукт. Некогда думать про то какие проблемы покупателей он решает. Некогда думать про то, что продукт стал неактуальным. Нужно просто активнее продавать 😀 А что такое продажи ? Продажи - это понять что нужно клиенту и предложить ему это. Всё. Если мы продаём за счёт умения убеждать, за счёт применения особых техник продаж, за счёт напора и красивых глаз, а не за счёт классного продукта, который нравится покупателям, то ли мы делаем ? Да, продажи буду расти. Да, прибыль будет. Но будем ли мы делать верные выводы ? Какие решения мы будем принимать при этом ? Подобное "читерство" в продажах вредит и искажает картину и чем дольше мы этого не осознаём, тем серьёзнее будет отставание от конкурентов в будущем. Я за активные продажи, но не нужно с больной головы на здоровую перекладывать.