Возрождение бизнеса

«Стадии роста» - это методология роста бизнеса, базирующая на конкретных стадиях, по которым идёт рост бизнеса. В рамках каждой Стадии существуют конкретные правила, выполнение которых необходимо для создания наиболее оптимальной среды для роста бизнеса. Стадии роста были определены по результатам многолетних исследований и наблюдений более чем 1500 предприятий малого и среднего бизнеса в десятках различных отраслей в различных странах мира. Основное внимание в этих исследованиях было уделено пониманию и расшифровке моделей, поведения и характеристик роста этих предприятий...

Стадия 7, стадия Образа будущего, существенно отличается от предыдущих Стадий. На Стадии 7 численность сотрудников компании составляет от 160 до 350 человек. Основная сложность в этот период состоит в том, чтобы справиться с существенным увеличением организационной сложности, поскольку количество сотрудников может увеличиться вдвое по сравнению с предыдущей Стадией. Рассматривая бизнес с точки зрения идеальной Бизнес-модели, которая представляет собой интегрированный и целостный шаблон функционирования организации, можно принимать более обоснованные решения...

Стадия 6 называется Стратегической, поскольку в этот период существует риск упустить из виду большую стратегическую картину, что может привести к ситуации, когда любые ваши действия будут «как мёртвому припарки». На Стадиях 1–4 Лидер в основном занимается решением текущих задач и проблем, не углубляясь в долгосрочное планирование и бюджетирование. До перехода на Стадию 5 ему редко приходится иметь дело с серьёзными бюджетами и стратегическим планированием. А теперь, когда компания перешла на Стадию...

На Стадии 5, стадии Интеграции (от 58 до 95 сотрудников), необходимо объединить Менеджеров, работавших независимо на Стадии 4, в гармоничную и синергетическую команду. На этой Стадии интеграция между подразделениями является ключевым фактором успеха. На Стадии 5 ключевыми задачами являются: ВЫ ТОЧНО ЗНАЕТЕ СВОЮ СТАДИЮ РОСТА? Ключевая задача на этой Стадии — обеспечить согласованность действий всех подразделений, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между ними. Решения должны приниматься в соответствии с утверждённым планом...

На Стадии 4 (от 35 до 57 сотрудников) происходящие изменения оказывают значительно большее влияние, чем всё, с чем компания сталкивалась ранее. Поэтому на этой Стадии решение проблем, связанных с изменениями, становится приоритетной задачей. Основное внимание нужно уделить внедрению процессов и инфраструктуры, необходимых для управления этим этапом развития. На Стадии 4 ключевыми задачами являются: На этой Стадии многие компании сталкиваются с тем, что уровень активности увеличивается в десятки раз...

В процессе развития и роста компании возникают новые вызовы, которые требуют от Руководителя проявления своих лидерских качеств. На Стадии 3 (от 20 до 34 сотрудников) необходимо осознать, что методы, которые ранее были успешными, могут перестать быть эффективными. Одним из наиболее важных изменений на Стадии 3 является то, что Лидер больше не может единолично контролировать организацию. Возникает необходимость делегировать полномочия и ответственность за принятие решений. На Стадии Делегирования...

Когда компания переходит на Стадию 2, её основной задачей становится не просто выживание, а рост. Поэтому Стадия 2 называется Стадия Подъёма. Это критически важный этап для владельца бизнеса, когда он начинает задумываться об управлении растущим коллективом сотрудников и о других проблемах, которые могут возникнуть по мере подъёма компании. Руководитель компании на Стадии 2 по-прежнему играет ключевую роль в управлении бизнесом. Все стратегические решения принимаются Руководителем, и эта практика не меняется до Стадии 3...

Запуск бизнеса – это всегда непростая задача. На начальном этапе развития компании может возникнуть ощущение хаоса и неопределённости. Предприниматель должен обладать смелостью и уверенностью, чтобы успешно ориентироваться в условиях нестабильности. Поэтому для любого предпринимателя, стремящегося добиться успеха в период становления компании, крайне важно иметь представление о том, как проходить Стадии роста бизнеса. На Стадии 1, стадии Стартапа, основными движущими силами являются неиссякаемый энтузиазм и твёрдая решительность Лидера бизнеса...

В 2005 году американский бизнес-консультант Джеймс Фишер выпустил книгу «Навигация по кривой роста», в которой он представил инновационный подход к анализу динамики роста бизнеса. Основываясь на результатах многолетних исследований и наблюдений за предприятиями малого и среднего бизнеса, Фишер определил, как организационная сложность влияет на правила, которые должны соблюдаться для обеспечения роста компании. Исследование также показало, что ключевым фактором, определяющим сложность бизнеса, является количество сотрудников...

Однажды утром я просматривал формы обратной связи на LMS-платформе, где размещены все наши обучающие видео, тесты, курсы и материалы Консалтинговых программ. Моё внимание привлекло короткое письмо. Это был крик души одного владельца малого предприятия, который утверждал, что наши идеи об управлении ростом бизнеса – это чепуха. После 10 лет успешного консультирования Владельцев и Руководителей малого и среднего бизнеса я уже привык ожидать от клиентов признательность за нашу помощь в управлении ростом бизнеса...

За более чем 10 лет работы с несколькими сотнями Руководителей компаний мы пришли к выводу, что существует 1 единственный выбор, который, как ничто другое, кардинально и навсегда меняет лицо бизнеса. Немногие люди осознают, что такой выбор вообще существует, и ещё меньше делают его осознанно. Тем не менее, успех бизнес-лидера напрямую зависит от того, какие выгоды и/или вызовы возникают в результате этого выбора. Представьте себе следующую ситуацию. В кафе сидят два старых друга, оба владельцы бизнесов...

Андрей Карпов, Генеральный директор успешной производственной компании, в которой работали 98 человек, проснулся однажды утром и понял, что его компания на скорости 150 км/ч влетит в бетонную стену всего через 3 месяца. Катастрофа была на пороге. Почему? Его некогда надёжные сотрудники теперь допускали серьёзные ошибки, что приводило к нарушению коммуникации между отделами и внутренними командами. Менеджеры и их команды не справлялись со своими обязанностями, что приводило к задержкам в обработке заказов клиентов и возврату товаров...