Fastkore журнал

Когда руководители говорят «у нас всё учитывается», чаще всего имеют в виду бухгалтерию. Накладные, счета, акты, проводки — всё занесено. Кажется, порядок. На деле — это порядок в прошлом, а не в бизнесе. Бухгалтерия показывает, что уже случилось. Но управлять нужно тем, что происходит прямо сейчас. И вот тут начинается самое интересное — где заканчивается бухгалтерия и начинается управление. Большинство компаний живёт в логике: «Главное — чтобы всё было отражено в 1С» Отсюда рождается миф, будто оперативный учёт — это «быстро заносить первичку»...

2025-й — это не только про искусственный интеллект, автоматизацию и онлайн-продажи. Это ещё и год, когда партнёрские модели снова выходят на передний план. В теории всё звучит логично: делегируй → масштабируй → делись прибылью. Но в реальности партнёрская модель может легко развалиться, если не выстроен баланс интересов. Вендор сам сопровождает сделку: обучает, убеждает, закрывает. А потом… оформляет на себя. Без благодарности. Без процента. Без продолжения. Вывод: мотивация — с первого дня, а не постфактум...

— Мы хотим взять РОПа. — Отлично. А что он будет делать? — Ну… чтобы и продавал, и контролировал, и планировал. В общем — руководил. И вот в этот момент обычно всё и начинается. Потому что на практике роль руководителя отдела продаж (РОП) оказывается сильно недопонятой. Его представляют то как универсального бойца, то как «старшего менеджера», то как спасителя, который «всё починит». Но, на самом деле, РОП — это не человек-оркестр. Его нельзя просто посадить между собственником и продавцами и ждать, что система заработает сама...

Сегодня модно говорить: «Мы адаптировались к VUCA-миру» «Мы стали гибче, быстрее, умнее» «Мы теперь точно готовы к любым изменениям» Но если посмотреть внимательнее — не всё так радужно. Многие компании действительно изменились внешне: Однако за фасадом «новой гибкости» часто скрываются… всё те же старые подходы. Это и есть мимикрия — когда мы выглядим адаптированными, но мышление остаётся прежним. Как если бы человек надел кроссовки Nike — и решил, что стал спортсменом. На уровне поведения — да, что-то изменилось...

Когда кто-то произносит «JTBD» — Jobs To Be Done — это звучит как очередной модный термин из мира продуктологов и стратегов. Но стоит его перевести буквально, и всё становится куда понятнее: «На какую работу клиент нанимает ваш продукт?» Именно так. Будто бы вы — кандидат на вакансию. С задачей. С ожиданиями. С пониманием: «Я беру тебя, потому что ты мне поможешь изменить ситуацию к лучшему». Важное отличие Jobs To Be Done в том, что это не «что делает клиент», а зачем он это делает. То есть, какая реальная потребность стоит за действием...