Учет и планирование производства с 0 с Владимиром Яицких

Самый губительный паттерн производственников Начнем с того что такое паттерн. Для тех кто не в теме это некий шаблон поведения, который прослеживается во всех областях жизни Например человек, который ищет все самое дешевое, будет искать все самое дешевое и в личной жизни и на работе. Его паттерн - брать самое дешевое. Скорее всего тут и бизнес делает самое дешевое на рынке или конкурирует только ценой. Еще пример - мы оказываем профессиональные услуги практически под ключ и думаем во многом за клиента. И когда я выбираю подрядчика - хочу чтобы мне сделали под ключ и говорили что мне делать, а не ждали указаний без включения головы. Мой паттерн тут - выгода и результат. Как по мне даже если дорого, но выгодно - это то что надо. Самый страшный паттерн у производственников, с которым я столкнулся это "Мы сами". Причем он чаще всего встречается у производственников, которые выходцы именно из производства. Т.е. людей, привыкших что-то делать руками. Чаще всего они сами делают ремонт дома, сами построили дачу и тп. Так же свойственен владельцам, выходцам из специалистов в своей области (конструктора, архитекторы, программисты и др), которые делали работу своими руками. Просто у производственников это как-то гипертрофировано. У компаний, где владельцы выходцы из продаж его почти нет. Они как хорошо продают, так и хорошо покупают, особенно недостающие компетенции. В чем губительность этого паттерна Основная проблема - сильнейшее замедление роста компании. Такие компании пытаются все делать сами, вместо того чтобы покупать опыт с рынка. Сами проектируют себе аспирацию (у нас же есть конструктор, пусть проектирует; а потом что-то не сходится), сами собирают станки (признаюсь иногда круто получается), сами пытаются строить маркетинг (причем какого-то продажника на это сажают или девочку студентку, пусть типа учится). А еще это приводит к желанию производить все самим и часто обрастают станками, которые работают 1 день в 2-3 месяца, за который закрывают всю потребность на этот срок. По нашей части иногда доходит до бреда. Я недавно общался с экономистом с одного завода, которого посадили внедрять учет с планированием, а он в этом не шарит вообще. Сказали типа "теперь ты будешь это делать - разбирайся". При этом тратиться на обучение и консультирование не собираются, а зачем, человек же за это зарплату получает) Если кто знает, по какой логике принималось такое решение - подскажите, мне очень интересно). Предполагаю что-то типа того: - так, ну он что-то понимает про финансовый учет и планирование - а тут производственный учет и планирование, ну вроде тоже учет - ну наверное разберется. А это разные области знаний! Как продажи, маркетинг, найм персонала и др. В результате чаще всего эти попытки затягиваются надолго (иногда на годы), пока совсем хреново не станет и не дойдет что надо все-таки обратиться к специалистам. Значительная часть наших клиентов, зная о нас, по году-два пытаются сами внедрить учет с планированием и в итоге, намучавшись, приходят к нам. Как быть, если вам свойственен этот паттерн Самое первое - признаться себе что вы так принимаете решения и что надо это менять. Ставить себе дедлайны на попытку. Т.е. если к такому-то числу прогресса нет - ищем где взять решение со стороны. Делайте сами то что умеете хорошо, усиливайте сильное. Проектируйте изделия, улучшайте технологии (и то часть из них лучше купить) и тп. Трезво оценивайте способности своей команды. Если в компании какой-то компетенции очевидно нет - то не надо пытаться ее создать с 0 как вы изобретаете/производите изделия, это не то же самое! Вы не можете сходу построить маркетинг, если в команде никто вообще в нем не шарит. Либо нанимайте соответствующих специалистов, либо покупайте профессиональные услуги. Так компания будет расти в разы быстрее Такая стратегия 100% дешевле упущенной прибыли из-за попыток все сделать самим. Если задумываетесь внедрять планирование - сэкономьте годы, обратившись к нам clck.ru/...qxt

Участок не равно Ресурс Одна из первых задач, которые мы решаем в любом проекте это определяем ресурсы в производстве. В нашем понимании ресурс - это группа людей или оборудования, выполняющие определенную группу операций. Например если на участке токарно-универсальных станков 3 станка, на которых выполняют разные операции, и 1 токарь, то ресурсом тут является токарь, потому что если он работает на одном станке - другие 2 стоят. А на участке Токарных ЧПУ в той же ситуации наоборот - один оператор обслуживает одновременно 3 станка, которые работают и без его непрерывного наблюдения, поэтому ресурс тут станки. Вот тут и скрывается проблема приравнивания участка к ресурсу. На примере тех же Токарных ЧПУ. Часто такой участок просто объединяют в 1 ресурс и везде считают его целиком. Например считают что есть 3 станка по 10 часов в смену 7 дней в неделю, Это 900 часов за 30 дней. Потом приходит какой-то заказ на 300 часов, его считают что мол за 10 дней сделаем, а потом делают за месяц. Почему? А потому что оказывается что эти 3 станка все разные, один большеразмерный, второй среднеразмерный и третий - малоразмерный. И то что можно делать на большом нельзя делать на малом. В итоге получается что у нас 3 разные токарные операции в зависимости от размеров и эти разные операции загружают разные ресурсы. Т.е эти 3 станка не 1 ресурс а 3. И в этом примере получилось так что эти 300 часов легли полностью на 1 станок (ресурс), а это его месячная доступная мощность. Вот именно по этой причине участок надо делить на операции и по каждой операции определять ресурс. В результате в рамках участка ресурсы могут разделиться.

В посте про производство сумок говорил про график готовности полуфабрикатов. Чтобы было видно когда что появится на складе. Это очень востребованный функционал и как правило он экономит уйму времени производственникам на том, что больше нет необходимости отвечать на запросы отдела продаж, они могут просто зайти и сами посмотреть. На скринах подобный график с производства упаковки (по масштабам - сильно больше 500 млн.р/г, чтобы сомнений в применимости не было). Раньше начальнику производства мало того что надо было считать когда что получится, потом он еще считал сколько к какому дню будет. Это отнимало уйму времени. Теперь в этот отчет может зайти коммерческий отдел и сам все посмотреть, не отрывая производство от работы. Он строится автоматом на основе приоритетов по заданиям и расчета загрузки участков. Т.е. нач.производства задал какие партии запускает в производство и в каком порядке они пойдут на высечку, а система считает когда они оттуда выйдут, когда встанут на формовку и когда будут отформованы.

На днях были на очень милом и красивом производстве) Все классно компактно организовано и упорядочено. Ребята производят сумки и аксессуары. Одни из лучших в своем сегменте. Выпускают тысячи изделий в месяц. Классная бизнес-модель конструктора сумок, что производится много вариантов полуфабрикатов и уже при покупке комплектуются в готовое изделие. И круто что изначально пошли в свою розницу, а не на маркетплейсы и сейчас уверенно себя чувствуют. Мы же стартовали там проект по внедрению планирования. Основные задачи: 1. Посчитать реальную загрузку. В работе параллельно много изделий на разных этапах передела и текущей системы не хватает для управления и пооперационного контроля работ (сейчас ведется мой склад) 2. Получить отчет по датам готовности партий комплектующих. Чтобы видеть когда полуфабрикат нужного типа и цвета ляжет на склад. 3. На основе плана в онлайне считать потребность в сырье с привязкой к датам, когда нужен будет материал и возможность провала плана из-за сроков поставки. 4. Самое полезное что всплыло по ходу - создать систему автоматического планирования заданий в производство на основе реальных продаж, а не прогнозов (вытягивающая система). Задачи все решаемые. Главное в наличии высокий боевой дух команды заказчика и решительный настрой довести дело до результата.

Разделение труда в 21 веке никто не отменял Часто на производствах сталкиваемся с универсалами на ключевых участках. Я имею в виду не то, когда все умеют все и могут друг друга подменить (это хорошо), а когда на ключевом участке 1 человек делает изделие от начала до конца и еще хуже, когда на нем висят непрофильные операции. Частый пример - сварщики, которые делают изделие от и до, при этом еще занимаются поиском деталей и зачисткой после сварки. Как правило такая схема нормально работает в начале развития компании, когда все делают все. Потом цех разделяется на участки. И только потом начинают выводить некоторые операции на отдельных людей. Но иногда этот этап отделения операций долго не происходит. И мы встречаем компании с 5+ сварщиками, бегающими по цеху в поисках деталей и зачищающих за собой швы, когда давно пора брать комплектовщика и зачистника. Проблем в этой ситуации несколько: 1. Падение производительности на ключевой операции и в итоге - общего выпуска. 2. Неквалифицированные операции становятся сильно дороже 3. Демотивация квалифицированных рабочих низкоквалифицированными работами. Как только снимаем с квалифицированных рабочих лишнюю работу, решаем разом 3 проблемы. А следующим шагом надо разделять операции внутри самих сварщиков. Пример из нашей практики: наш старый клиент (производство жиро- и пескоуловителей в г.Чебоксары) был вынужден придумывать решение по росту производительности, когда на него свалилось море заказов. Они решили переформатировать участок сборки, где изделия от и до делал 1 человек, в конвейер, где каждый делает определенный элемент или финальную сборку. В итоге за месяц выросли по выпуску почти в 2 раза. А у них человек 6 в смене на участке. Чем больше людей, тем заметнее будет эффект. От 4 человек можно смело это внедрять (так просто зависимость от 1 будет уже сильно меньше) возможны и разные конфигурации, например 3 человека на изделие, а не 6 этапов и по 1 на каждого, тут уже надо смотреть как лучше по времени и удобству бить операции. Потому что могут быть какие-то трудоемкие установки в рамках которых лучше не менять руку и тп. Если вы затянули с разделением операций стоит ими заняться, потому что получить значительный прирост на ровном месте при дефиците кадров точно не лишне.

Царь-заготовка, царь-пила, царь-микрометр и много чего с приставкой царь- увидел сегодня) Для меня приставка царь-, потому что видел все это оборудование, но в разы меньших размерах) Стартовали проект на производстве прокатных валков. Задачи как всегда - построить онлайн-диспетчеризацию, чтобы оперативно видеть какие заказы где, и посчитать загрузку оборудования со сроками выпуска продукции и оперативно этим управлять. В чем трудности оценки загрузки и сроков готовности: 1. Много изделий в работе 2. Маршруты могут меняться по ходу (по результатам термообработки или занятости оборудования) 3. Длительные операции (до 100 часов на одном станке может стоять деталь) 4. Нормировки в большинстве случаев оценочные, а не точные замеры. На большую часть проблем решения уже есть, а если что-то всплывет - прорвемся) Как вы думаете, сколько весит вал за моей спиной?)

Вот к чему частенько приводит отсутствие инструментов управления цехом. Раз обжегшись потом чтобы опять так не попасть отказываются от заказов, которые реально смогли бы сделать. Одно верно принятое решение на основе реальных цифр может окупить все внедрение этих инструментов. А сколько таких решений приходится принимать каждый день, неделю, месяц? Кто попадал в подобные ситуации напишите в комментарии у кого насколько жестко пригорело из-за этого)

Заехал сегодня к старым клиентам на производство здоровьесберегающей мебели из фанеры. Движение-жизнь Ребята уже 2 года пользуются нашими решениями, выросли за это время больше чем в 1.5 раза и возникли новые вызовы, встала задача значительно перестроить логику работы и в соответствии с этим доработать текущую систему учета. Обсуждали логику организации буферов полуфабрикатов и как это организовать на программном уровне. Решили не вписываться в серьезный софт, пока не обкатают новую модель работы на таблицах, которые себя хорошо зарекомендовали. Попросил Дмитрия (соучредителя компании) дать отзыв по нашей системе, какие для него как учредителя система дала выгоды, но получил ожидаемую реакцию (как с другими проектами), что больше чем через год после внедрения уже забыл какие были проблемы без системы)) Система учета стала неотъемлемой частью жизни компании, как будто она всегда и была и не понятно как жили без нее. Как придумаем и протестируем решение новых задач, постараюсь тут осветить.

Категории сотрудников по отношению к изменениям и как с ними работать Есть ли у вас сотрудники, быстро подстраивающиеся к переменам? Эти люди могут серьезно помочь при внедрении любых изменений. Запомните: ни одно нововведение не будет эффективным и не продержится долго без сотрудников, которые за него топят. Работников можно разделить на 6 категорий в зависимости от того, как они относятся к переменам: - те, кто их реализует, – исполнители; - те, кто помогает реализовать, – помощники; - те, кто поддерживает изменения, но не активничает – сторонники; - те, кому все равно, что скажут то и будут делать - нейтралитет; - те, кто против перемен, но только ворчат – противники; - те, кто активно им препятствует, – саботажники. Здесь действует правило 80:20. В две последние категории попадет не более 20 % ваших сотрудников. Из них переубедить и перевести в категорию выше можно будет 80 %, а 20 % с переменами никогда не смирятся. Другими словами - более 90% людей примут изменения, если не будет саботажников. Я лично видел производство, где сварщик посылал директора куда подальше публично, что он не будет ничего делать по учету, "мол пусть кому надо делают сами". И в результате на него смотрели остальные и тоже не делали, ведь ему можно не делать. Руководство боялось уволить такого кадра, самый опытный же... не боясь при этом полностью потерять лицо перед остальными, что как по мне странно. В итоге убрали 1 человека и все заработало. Нечего с террористами вести переговоры, а тем более уговоры.

Лайфак по поиску рабочих на авито Был на днях на производстве изделий из камня в Симферополе (Крым). Всплыла больная тема - "не хватает людей" Вроде новое производство, хорошие условия (и белая ЗП хорошая, и кормят, и транспорт оплачивать готовы и тд), но находятся в 10 км от города. Местные работать не хотят. Это везде такая проблема присутствует, но в Крыму она ппц какая острая) в следующем посте расскажу про другой бизнес из Симферополя и как там решали вопрос с мотивацией. Те кто из местных (поселковых) работает даже на таких условиях пальцы гнут, потому что в других местах и не работали (где все сильно печальней). А в компании так сложилось, что у этого подразделения (производственного, оно часть холдинга) нет своего HR и наймом людей занимаются сами производственники (к сожалению как во многих компаниях по принципу "тебе надо - ты и ищи") Ни для кого не секрет, что рабочие профессии чаще ищут на авито, чем на каких-то HH и тп. Ребята им и пользовались. Ключевая ошибка в привлечении с Авито вскрылась в том, что ребята в вакансии указывали реальную локацию, что приводит к тому, что люди из города туда даже не смотрят (мол что там может быть хорошее в пригороде) Лайфхак У ребят реально крутые условия по местным меркам, поэтому их главная задача - пропылесосить рынок города, чтобы вытащить нормальных работяг, кто работает на ощутимо худших условиях и просто не думал, что в пригороде может быть что-то дельное. Причем для них дорога часто может занимать столько же времени, сколько и сейчас и даже меньше (потому что не толкаешься по пробкам), плюс эту дорогу еще и оплачивать будут. Поэтому решение такое 1. Разместить вакансии на карте по городу 2. Указать реально достижимую ЗП (причем это должна быть хорошая по местным меркам цифра) при хорошей работе (не так чтобы упарываться). Первые 2 пункта побудят посмотреть эту вакансию 3. В самой вакансии сначала рассказать про условия, все плюхи и компенсации. 4. Потом про обязанности и тд. 5. Потом только про локацию (хотя можно и потестить указывать и не указывать) Часть людей 100% отвалится из-за локации. Но задача этого приема в том чтобы увеличить количество обращений и отсеять лучших. Потому что когда вообще нет откликов, не из кого выбирать и берут того кто пришел. 100% такой ход может помочь вытащить нормальных людей, работающих в таких себе условиях, но которые не открыли бы объявление, если изначально увидели его за пределами города или вообще не увидели из-за фильтра. Берите на вооружение #найм #лайфхак #авито

Мы продолжаем путешествие и побывали сегодня на производстве домашнего текстиля в челябинской области (г. Южноуральск). Спойлер одного из лайфхаков - мотивация закупщика-логиста (когда они в 1 лице). А проблемы - то полупустые машины приезжают, то ждали 2 недели чтобы машину заполнить, а цех стоял. Закупщик должен быть замотивирован на 2 показателя 1. Обеспечение наличия качественного сырья в заданных рамках цен 2. Обеспечение нормы стоимости логистики в себестоимости сырья. 1 влияет на премию и просто привязывается к тому сколько раз проседало производство товаров из типового сырья (стандартного, которое всегда должно храниться на складе не ниже минимума) 2 считается так В себестоимость разных категорий сырья закладывается оптимальный % стоимости логистики от общей стоимости сырья на пороге цеха (т.е. итоговой цены у нас на базе) Далее закупщик-логист заказывает сырье, организует логистику. И если по итогу месяца разница между плановой суммой логистики (которая по % считается) и фактическими затратами положительная (т.е. в себестоимость заложили больше, чем по факту вышло), то сотрудник получает 50% от сэкономленного! Эта цифра должна быть ощутимой, он может вторую зарплату сверху получить, и даже при этом компания все равно получит экономию от плановых значений. #лайфхак #мотивация #закупки

Главная проблема технарей, которой не избежать даже Майкрософт Все кто давно пользуется операционной системой Windows наверняка заметили, что они делают удачную систему через 1 версию 98й - норм 2000 - не очень ХР - отличный Vista - ужас 7ка - отличная система 8ка - что-то не понятное 10ка - опять норм 11 - сырая ерунда (сам с ней мучаюсь) Почему так происходит На рынке ПО так же как в любом бизнесе лучше быть первым, чем лучшим. И разработчикам надо выпускать новые версии своих программ. У них стоит дедлайн, когда они должны выпустить систему. И у Майкрософта когда они создают новую платформу к этому дедлайну как правило все очень сыро, но надо выпускать. И они вываливают на рынок полную жуть, потом хапают г*вна и проклятий от пользователей, и на основе этой всей обратной связи запиливают новую систему с решением всех этих проблем, и называют ее по-новому, мол она не та, тут все хорошо. Схема рабочая как видите) Но почему так происходит, почему выпускают сырое. А потому, что если не ставить дедлайн - релиз не выпустят НИКОГДА)) В ИТ компаниях над разработчиками всегда стоят менеджеры по одной простой причине, что если разработчиков не останавливать они будут переделывать и улучшать то что сделали и никогда не смогут остановиться. Разработчики, да и вообще технари, очень часто перфекционисты. Они реализуют функцию, потом смотрят свой код и думают: "о, а это же можно сделать так..." и начинают переделывать. Это так работает, поверьте, я сам технарь и такой ерундой страдал пока не стал предпринимателем. А предпринимателю (менеджеру) важно решить задачу, причем не важно каким образом, и идти дальше. И поэтому в ИТ компаниях менеджеры контролируют готовность задач и требуют делать другие задачи, а не переделывать старые, которые сделаны "на троечку") Как вам это использовать Опять же - просто учитывайте такую особенность технарского мышления и когда занимаетесь автоматизацией у себя в компании или запускаете что-то новое (новую линию, перепланируете цех, модернизируете оборудование и тп) тормозите команду в фантазиях для быстрого закрытия основных критических задач, а потом уже как основное сделают и запустят в работу - пусть что-то выдумывают, оптимизируют и тп.