Учет и планирование производства с 0 с Владимиром Яицких

Самый губительный паттерн производственников Начнем с того что такое паттерн. Для тех кто не в теме это некий шаблон поведения, который прослеживается во всех областях жизни Например человек, который ищет все самое дешевое, будет искать все самое дешевое и в личной жизни и на работе. Его паттерн - брать самое дешевое. Скорее всего тут и бизнес делает самое дешевое на рынке или конкурирует только ценой. Еще пример - мы оказываем профессиональные услуги практически под ключ и думаем во многом за клиента. И когда я выбираю подрядчика - хочу чтобы мне сделали под ключ и говорили что мне делать, а не ждали указаний без включения головы. Мой паттерн тут - выгода и результат. Как по мне даже если дорого, но выгодно - это то что надо. Самый страшный паттерн у производственников, с которым я столкнулся это "Мы сами". Причем он чаще всего встречается у производственников, которые выходцы именно из производства. Т.е. людей, привыкших что-то делать руками. Чаще всего они сами делают ремонт дома, сами построили дачу и тп. Так же свойственен владельцам, выходцам из специалистов в своей области (конструктора, архитекторы, программисты и др), которые делали работу своими руками. Просто у производственников это как-то гипертрофировано. У компаний, где владельцы выходцы из продаж его почти нет. Они как хорошо продают, так и хорошо покупают, особенно недостающие компетенции. В чем губительность этого паттерна Основная проблема - сильнейшее замедление роста компании. Такие компании пытаются все делать сами, вместо того чтобы покупать опыт с рынка. Сами проектируют себе аспирацию (у нас же есть конструктор, пусть проектирует; а потом что-то не сходится), сами собирают станки (признаюсь иногда круто получается), сами пытаются строить маркетинг (причем какого-то продажника на это сажают или девочку студентку, пусть типа учится). А еще это приводит к желанию производить все самим и часто обрастают станками, которые работают 1 день в 2-3 месяца, за который закрывают всю потребность на этот срок. По нашей части иногда доходит до бреда. Я недавно общался с экономистом с одного завода, которого посадили внедрять учет с планированием, а он в этом не шарит вообще. Сказали типа "теперь ты будешь это делать - разбирайся". При этом тратиться на обучение и консультирование не собираются, а зачем, человек же за это зарплату получает) Если кто знает, по какой логике принималось такое решение - подскажите, мне очень интересно). Предполагаю что-то типа того: - так, ну он что-то понимает про финансовый учет и планирование - а тут производственный учет и планирование, ну вроде тоже учет - ну наверное разберется. А это разные области знаний! Как продажи, маркетинг, найм персонала и др. В результате чаще всего эти попытки затягиваются надолго (иногда на годы), пока совсем хреново не станет и не дойдет что надо все-таки обратиться к специалистам. Значительная часть наших клиентов, зная о нас, по году-два пытаются сами внедрить учет с планированием и в итоге, намучавшись, приходят к нам. Как быть, если вам свойственен этот паттерн Самое первое - признаться себе что вы так принимаете решения и что надо это менять. Ставить себе дедлайны на попытку. Т.е. если к такому-то числу прогресса нет - ищем где взять решение со стороны. Делайте сами то что умеете хорошо, усиливайте сильное. Проектируйте изделия, улучшайте технологии (и то часть из них лучше купить) и тп. Трезво оценивайте способности своей команды. Если в компании какой-то компетенции очевидно нет - то не надо пытаться ее создать с 0 как вы изобретаете/производите изделия, это не то же самое! Вы не можете сходу построить маркетинг, если в команде никто вообще в нем не шарит. Либо нанимайте соответствующих специалистов, либо покупайте профессиональные услуги. Так компания будет расти в разы быстрее Такая стратегия 100% дешевле упущенной прибыли из-за попыток все сделать самим. Если задумываетесь внедрять планирование - сэкономьте годы, обратившись к нам clck.ru/...qxt

Участок не равно Ресурс Одна из первых задач, которые мы решаем в любом проекте это определяем ресурсы в производстве. В нашем понимании ресурс - это группа людей или оборудования, выполняющие определенную группу операций. Например если на участке токарно-универсальных станков 3 станка, на которых выполняют разные операции, и 1 токарь, то ресурсом тут является токарь, потому что если он работает на одном станке - другие 2 стоят. А на участке Токарных ЧПУ в той же ситуации наоборот - один оператор обслуживает одновременно 3 станка, которые работают и без его непрерывного наблюдения, поэтому ресурс тут станки. Вот тут и скрывается проблема приравнивания участка к ресурсу. На примере тех же Токарных ЧПУ. Часто такой участок просто объединяют в 1 ресурс и везде считают его целиком. Например считают что есть 3 станка по 10 часов в смену 7 дней в неделю, Это 900 часов за 30 дней. Потом приходит какой-то заказ на 300 часов, его считают что мол за 10 дней сделаем, а потом делают за месяц. Почему? А потому что оказывается что эти 3 станка все разные, один большеразмерный, второй среднеразмерный и третий - малоразмерный. И то что можно делать на большом нельзя делать на малом. В итоге получается что у нас 3 разные токарные операции в зависимости от размеров и эти разные операции загружают разные ресурсы. Т.е эти 3 станка не 1 ресурс а 3. И в этом примере получилось так что эти 300 часов легли полностью на 1 станок (ресурс), а это его месячная доступная мощность. Вот именно по этой причине участок надо делить на операции и по каждой операции определять ресурс. В результате в рамках участка ресурсы могут разделиться.

В посте про производство сумок говорил про график готовности полуфабрикатов. Чтобы было видно когда что появится на складе. Это очень востребованный функционал и как правило он экономит уйму времени производственникам на том, что больше нет необходимости отвечать на запросы отдела продаж, они могут просто зайти и сами посмотреть. На скринах подобный график с производства упаковки (по масштабам - сильно больше 500 млн.р/г, чтобы сомнений в применимости не было). Раньше начальнику производства мало того что надо было считать когда что получится, потом он еще считал сколько к какому дню будет. Это отнимало уйму времени. Теперь в этот отчет может зайти коммерческий отдел и сам все посмотреть, не отрывая производство от работы. Он строится автоматом на основе приоритетов по заданиям и расчета загрузки участков. Т.е. нач.производства задал какие партии запускает в производство и в каком порядке они пойдут на высечку, а система считает когда они оттуда выйдут, когда встанут на формовку и когда будут отформованы.

На днях были на очень милом и красивом производстве) Все классно компактно организовано и упорядочено. Ребята производят сумки и аксессуары. Одни из лучших в своем сегменте. Выпускают тысячи изделий в месяц. Классная бизнес-модель конструктора сумок, что производится много вариантов полуфабрикатов и уже при покупке комплектуются в готовое изделие. И круто что изначально пошли в свою розницу, а не на маркетплейсы и сейчас уверенно себя чувствуют. Мы же стартовали там проект по внедрению планирования. Основные задачи: 1. Посчитать реальную загрузку. В работе параллельно много изделий на разных этапах передела и текущей системы не хватает для управления и пооперационного контроля работ (сейчас ведется мой склад) 2. Получить отчет по датам готовности партий комплектующих. Чтобы видеть когда полуфабрикат нужного типа и цвета ляжет на склад. 3. На основе плана в онлайне считать потребность в сырье с привязкой к датам, когда нужен будет материал и возможность провала плана из-за сроков поставки. 4. Самое полезное что всплыло по ходу - создать систему автоматического планирования заданий в производство на основе реальных продаж, а не прогнозов (вытягивающая система). Задачи все решаемые. Главное в наличии высокий боевой дух команды заказчика и решительный настрой довести дело до результата.

Разделение труда в 21 веке никто не отменял Часто на производствах сталкиваемся с универсалами на ключевых участках. Я имею в виду не то, когда все умеют все и могут друг друга подменить (это хорошо), а когда на ключевом участке 1 человек делает изделие от начала до конца и еще хуже, когда на нем висят непрофильные операции. Частый пример - сварщики, которые делают изделие от и до, при этом еще занимаются поиском деталей и зачисткой после сварки. Как правило такая схема нормально работает в начале развития компании, когда все делают все. Потом цех разделяется на участки. И только потом начинают выводить некоторые операции на отдельных людей. Но иногда этот этап отделения операций долго не происходит. И мы встречаем компании с 5+ сварщиками, бегающими по цеху в поисках деталей и зачищающих за собой швы, когда давно пора брать комплектовщика и зачистника. Проблем в этой ситуации несколько: 1. Падение производительности на ключевой операции и в итоге - общего выпуска. 2. Неквалифицированные операции становятся сильно дороже 3. Демотивация квалифицированных рабочих низкоквалифицированными работами. Как только снимаем с квалифицированных рабочих лишнюю работу, решаем разом 3 проблемы. А следующим шагом надо разделять операции внутри самих сварщиков. Пример из нашей практики: наш старый клиент (производство жиро- и пескоуловителей в г.Чебоксары) был вынужден придумывать решение по росту производительности, когда на него свалилось море заказов. Они решили переформатировать участок сборки, где изделия от и до делал 1 человек, в конвейер, где каждый делает определенный элемент или финальную сборку. В итоге за месяц выросли по выпуску почти в 2 раза. А у них человек 6 в смене на участке. Чем больше людей, тем заметнее будет эффект. От 4 человек можно смело это внедрять (так просто зависимость от 1 будет уже сильно меньше) возможны и разные конфигурации, например 3 человека на изделие, а не 6 этапов и по 1 на каждого, тут уже надо смотреть как лучше по времени и удобству бить операции. Потому что могут быть какие-то трудоемкие установки в рамках которых лучше не менять руку и тп. Если вы затянули с разделением операций стоит ими заняться, потому что получить значительный прирост на ровном месте при дефиците кадров точно не лишне.