Алексей Елютин

Когда клиент говорит: — Нам нужно срочно. Большинство компаний воспринимают это как проблему. Начинается суета. Поиск свободных ресурсов. Попытки успеть любой ценой. Но если посмотреть глубже, срочность — это не проблема. Это ценность. Потому что за скорость люди готовы платить. Когда у клиента горят сроки, он уже находится в состоянии принятия решения. Ему не нужно полгода согласовывать бюджет и проводить десять совещаний. Ему нужно решить проблему. Поэтому вместо того чтобы сразу называть цену или обещать невозможное, я всегда рекомендую сначала понять причину срочности...

Не потому что разлюбил продажи. Наоборот, я в них до сих пор как дома: где CRM не заполнена, где менеджер «забыл», где РОП делает вид, что управляет, а по факту просто громко нервничает. Просто в какой-то момент я понял одну тупо простую вещь: отдел продаж отдельно от компании не существует. Если в бизнесе кривые процессы — продажи будут кривыми. Если найм хаотичный — в продажах будут случайные люди. Если маркетинг живёт своей жизнью — менеджеры будут продавать не тем, не туда и не то. Если закупки...

! У меня был перерыв в постах. Я сел, поковырялся в себе и понял простую вещь: меня тормозила не "занятость". 🤯 Меня тормозили картинки. Мне почему-то казалось, что к каждому посту обязательно нужна визуализация. Обложка. Образ. Картинка, которая красиво передаст мысль. Но не каждая мысль имеет картинку. Иногда ты работаешь с компанией, видишь управленческую проблему, замечаешь ошибку в команде, разбираешь бизнес-ситуацию — и там нет никакого визуального образа. Там есть только смысл. Жирный, полезный, рабочий смысл. А я вместо того, чтобы просто его записать, начинал думать: «А какую картинку сюда поставить?» И всё...

? Суперпупер спикер не проверяет своих текстов...

Очень часто менеджеры начинают считать коммерческие предложения ещё до того, как поняли, кому и зачем они вообще считают. Отсюда появляются часы потерянного времени, расчёты в никуда и десятки клиентов, которые потом исчезают. На самом деле перед подготовкой любого предложения нужно получить ответы всего на четыре вопроса. Что хочет купить клиент? Когда ему это нужно? Кто принимает решение? Как принимается решение? Казалось бы, банальные вещи. Но именно на этих четырёх вопросах отсеивается огромное количество пустых запросов...

Вообще никак. Это люди, которые на 100% уверены, что их видение рынка правильное, но при этом несколько лет сидят с абсолютно беспонтовым результатом в продажах. И проблема не в том, что у них менеджеры плохие, ленивые или «рынок не готов». Проблема чаще в том, что сама конструкция компании собрана криво. Простой пример. Есть сложный продукт на стыке маркетинга и геймификации. С первого раза он непонятен. Его нужно объяснять, упаковывать, показывать ценность, простым языком доносить до целевой аудитории, зачем он вообще нужен и какой результат даёт. А собственник упорно хочет строить отдел продаж...

Я не перевариваю людей, которых постоянно метает из стороны в сторону. Особенно это видно на встречах. Вроде есть понятный контекст. Есть вопрос один, вопрос два, вопрос три. Есть люди, у каждого своя зона ответственности. Один отвечает за одно, второй за другое, третий за третье. И тут начинается. Ты задаёшь человеку конкретный вопрос. Он вроде бы на него отвечает, а потом сразу открывает ещё две темы вообще из другой оперы. Потом кто-то подхватывает. Потом появляется третий вопрос, четвёртый, пятый. И через десять минут уже никто не понимает, зачем мы вообще собрались. В такие моменты руководитель обязан остановить человека...

? Свежий кейс из проекта. Когда я заходил в одну компанию, один из сотрудников задал мне очень интересный вопрос: «А какой у вас есть бизнес, чтобы вы имели право давать нам советы?» Вопрос хороший. С подвохом, но хороший. Я такие люблю, потому что за ними обычно стоит не агрессия, а нормальное человеческое сопротивление изменениям. Человек видит внешнего интегратора и думает: «Сейчас придёт очередной умный человек и будет рассказывать нам, как жить». Я спросил в ответ: «А сколько кариеса должно быть у стоматолога, к которому вы пришли лечить зубы?» Он не сразу понял, к чему я это. Пришлось расшифровать...

Я часто сталкиваюсь с людьми, которые боятся ошибаться. Но если честно, гораздо чаще я встречаю людей, которые не умеют учиться на своих ошибках. Ошибка сама по себе ничего не значит. Ошибаются все. Предприниматели, руководители, сотрудники, инвесторы. Вопрос не в том, ошибся ты или нет. Вопрос в том, что ты сделал после этого. Один человек после неудачи начинает искать виноватых. Рынок плохой. Клиенты плохие. Сотрудники подвели. Время не то. Государство мешает. Мир несправедлив. Другой задаёт...

За год через меня проходит несколько десятков компаний. И есть одна категория бизнеса, которая каждый раз вызывает у меня одинаковое чувство. Им практически невозможно помочь. Не потому что у них плохой продукт, плохой рынок или недостаточно денег. А потому что собственник уже давно перестал управлять своей компанией, хотя сам этого может даже не замечать. Причём внешне всё выглядит абсолютно нормально. Есть директор, есть сотрудники, идут продажи, выполняются проекты. Но если начать разбираться...

За последние несколько лет я видел сотни предпринимателей. Из разных ниш, с разными оборотами, характерами и проблемами. Но если посмотреть на них сверху, то практически все проходят один и тот же путь. Сначала человек работает в найме. Он смотрит на компанию изнутри и думает: «Ну это же можно сделать лучше». Видит ошибки руководителей, кривые процессы, потерянные возможности. И в какой-то момент решает, что пора делать своё. Это первый этап. Дальше начинается самое интересное. Человек открывает бизнес и превращается в человека-оркестр. Он сам продаёт, сам закупает, сам считает деньги, сам ведёт клиентов и сам тушит пожары...