В мае я был в Дагестане и прошёл Салтинскую теснину. Это небольшой, всего около полукилометра, каньон возле села Салта. Сначала идёшь по достаточно открытому ущелью вдоль речки, но постепенно скальные стены сходятся всё ближе. Становится прохладнее и темнее, пространство сужается, впереди не видно всего пути – только мокрые скользкие скалы. А в конце скалы почти смыкаются над головой - и вода Салтинки падает сверху через отверстие в камне, образуя знаменитый Салтинский «подземный» водопад. Сейчас, начиная работу над 9-м выпуском «Снимка меняющегося ландшафта» (СМЛ), я неожиданно вернулся к этому образу. Кажется, бизнес сегодня тоже входит в теснину. Пространство для манёвра становится уже, а цена ошибки выше. Нужно одновременно расти и экономить, удерживать ключевых людей и контролировать ФОТ, инвестировать в технологии и сохранять деньги, искать новые возможности и снижать риски. Но именно Салтинская теснина подсказала мне другую сторону этой метафоры. Скалы одновременно ограничивают тебя и создают маршрут. Ты уже не можешь идти куда угодно - зато начинаешь гораздо внимательнее выбирать, куда поставить следующий шаг. Как писал Марк Аврелий: «То, что стоит на пути, становится путём». Именно эту гипотезу хочу проверить в СМЛ-9: действительно ли коридор возможностей для бизнеса становится уже? Какие ограничения сегодня сильнее всего давят с двух сторон? Какие маршруты выбирают компании? И что позволяет одним застревать в теснине, а другим - проходить через неё? Потому что теснина - не тупик. Это переход из одного ландшафта в другой. Как вам такая метафора осени 2026 года?
Денис Панов: О жизни, бизнесе и HR
10 сентября выступаю на фестивале ПиР с предпремьерой 9-го выпуска «Снимка меняющегося ландшафта» (СМЛ). За четыре года исследование прошло путь вместе с бизнесом: от шока 2022 года - к новой экономической реальности. В девятом выпуске попробуем ответить уже на другой вопрос: какие закономерности начинают проявляться за непрерывной чередой изменений? Поговорим о том, что происходит с экономикой, рынком труда, лидерством и стратегиями компаний, какие сигналы уже нельзя игнорировать и какие управленческие решения становятся критически важными в ближайшие годы. Тема фестиваля ПиР в этом году - «Бизнес как искусство». Особенно символично, что мой доклад откроет первый день, посвященный работе с неопределенностью, поиску новых направлений и визионерству. Если будете на ПиРе - буду рад увидеться. После выступления, как всегда, оставим время для открытой дискуссии.
Для тех, кто управляет проектными продажами в тяжелом машиностроении – позиция ЗГД по коммерции в крупнейшем в России и СНГ производителе технологий для одного из направлений энергетического машиностроения. Работать в тесной связке с ген. директором, отличная компенсация. Ресурсы под задачи: команда - 7 директоров по продажам, 30 сотрудников в коммерческом департаменте. Бюджет: 15-30 млрд. руб., свобода быстро внедрять решения. Подробнее – в тг-канале t.me/...hip
Людей много - нужных навыков мало. Это один из главных трендов рынка труда. Сегодня поиски идут не на должность, а под конкретную бизнес-задачу. Свежий кейс. Я сейчас ищу Директора по продукту в компанию-разработчика и производителя силовой электроники для критической инфраструктуры. Это не: o Не маркетолог, который организует выставки o Не аналитик, который пишет исследования o Не продакт-менеджер, который заканчивает работу на этапе MVP o Не человек, который просто готовит технические задания для разработки. Компании нужен человек, который сможет: • понять, какие продукты будут востребованы через 3–5 лет • выбрать новые ниши и рынки • решить, что разрабатывать самим, а где использовать реверс-инжиниринг • подтвердить спрос до начала разработки • объединить коммерцию, инженеров и R&D вокруг нового продукта и довести его до серийных продаж. Компании нужен тот, кто принимает инвестиционные решения: во что вкладывать деньги, какие продукты запускать, какие технологии развивать и где будет следующая точка роста бизнеса. Тот, кто владеет продуктовой стратегией и отвечает за ежегодный рост выручки и маржи. Это запрос не на стандартную позицию Директора по продукту, а на человека с очень конкретным набором навыков. В этом и заключается суть навыкоцентричности. А что покупаете Вы, когда нанимаете человека: опыт или способность решить задачу?
«Можно написать ценности, провести сессии, нарисовать красивые формулы, но в первом же кризисе проявится не презентация, а реальная картина мира собственника: что для него допустимо, чем можно пожертвовать, а чем нет». Сергей Иванов, COO и член совета директоров ГК «ЭФКО» Мне кажется, это одна из самых точных мыслей, которые я встретил при подготовке 8-го выпуска исследования «Снимок меняющегося ландшафта». Последние годы стали проверкой не только бизнес-моделей, но и убеждений собственников. Когда рынок сжимается, маржа падает, а неопределенность становится новой нормой, именно решения руководителя показывают настоящие ценности компании. Можно ли пожертвовать развитием людей ради краткосрочной прибыли? Можно ли отказаться от обучения, доверия, долгосрочных отношений? Или именно в такие моменты становится понятно, что для собственника действительно важно. Корпоративная культура — это не то, что написано на стене. Это то, какие решения принимает лидер, когда выбирать приходится между двумя плохими вариантами.
