Илья Дементьев | Экспансия и развитие

А её собственные процессы. 📚 На днях прочитал книгу «У нас это делают не так!» Дж.Коттера и Х.Ратгебера. Это управленческая притча. Вместо компаний в ней показаны кланы сурикатов, через историю которых авторы объясняют конфликт, который со временем возникает почти в любой растущей организации. С одной стороны есть предпринимательская система. Инициативность, быстрые решения, готовность брать ответственность. С другой стороны есть операционная система. Процессы, правила, контроль. По мере роста компании вторая система неизбежно усиливается...

Почему “топовые” локации часто убыточны и как не заплатить за это?.. Одна из самых дорогих ошибок в развитии звучит так: «Локация топовая. Здесь не может не полететь». Может. И очень часто - не летит. Проблема не в локации. Проблема в ожиданиях, которые в неё закладывают. 1. Топовая локация ≠ ваш трафик Высокий трафик - не значит высокий спрос именно на ваш продукт. В «топе»: - люди спешат - люди уже сделали выбор - люди идут мимо, а не к вам Ошибка - считать весь поток своим. На практике вы получаете проценты от процентов. 2. Аренда съедает любую неточность В топовых местах: - высокая фиксированная...

Готов обсуждать роль Head of Development / Director of Expansion. Также рассматриваю формат стратегических консультаций и проектного подключения. 13 лет в развитии федеральной сети: 400+ открытий, масштабирование с 80 до 820+ точек, 250 млн ₽ ежегодной оптимизации аренды. Специализация - системная модель масштабирования: фильтры отбора...

Это фильтр решений. 5 фильтров до сделки 90% ошибок в развитии начинаются не на стройке и не после открытия. Они начинаются в момент, когда говорят: «Вроде нормальная локация, давай брать». Локации не выбирают. Их отсеивают. До сделки у меня всегда было минимум 5 фильтров. Если локация не проходит хотя бы один - дальше не обсуждаем. Фильтр 1. Реальный спрос, а не “кажется, здесь ходят” Трафик сам по себе ничего не значит. Важно: - кто ходит - зачем - с какой регулярностью, в какое время Ошибки: - считать весь поток своим - не делить будни / выходные - путать прогулочный трафик с целевым Если спрос не подтверждён цифрами и наблюдением - это не гипотеза, это надежда...

Когда в сети начинает проседать маржинальность, реакция почти всегда и у всех одинаковая: усиливаем маркетинг и дожимаем операционку. Запускаются акции. Увеличивается рекламный бюджет. Оптимизируются смены. Пересматриваются процессы. Это правильно и это нужно. Но это долго. 💡 Самый быстрый управляемый эффект в бизнесе чаще всего лежит не в маркетинге и не в операциях. Он лежит в аренде. И это не теория. В федеральной сети с оборотом порядка 75 млрд ₽ в год даже небольшое изменение доли аренды в выручке давало десятки и сотни миллионов эффекта...

В предыдущем посте я писал, что большинство проблем потом приходится «лечить» деньгами. Что именно я имею в виду? Когда управляемость теряется, операционных решений уже недостаточно. Тогда многие начинают включать тяжёлые инструменты: докапитализация, кредиты для закрытия кассовых разрывов, продажа активов, штрафные закрытия точек, разрывы договоров с потерями. Не потому что денег много, а потому что модель уже дала сбой, и её приходится чинить через прямые финансовые потери.И вот этого момента, на мой взгляд, нужно избегать любой ценой. Когда прибыль начинает проседать, большинство компаний делают одно из двух: либо начинают резать расходы, либо ускоряются, пытаясь «добрать выручкой»...

Рекомендую HKRealty (г.Ростов-на-Дону) - сильная экспертиза по рынку ЮФО, предметная работа с собственниками и арендаторами, понимание локальной специфики, обширные связи и база объектов недвижимости, профессиональное сопровождение сделок «от и до»👌 https://vk.ru/hkrealty_rnd

запаздывать. На практике дальше почти всегда разворачивается один и тот же сценарий. Не пересборка системы, а реакция через расходы. Причём реакция предсказуемая и почти всегда в одном порядке. ⚙️Начинается всё с ФОТ. Это самый быстрый и понятный рычаг. Сокращают людей в функциях, которые «не делают выручку напрямую», поджимают ставки, урезают бонусы, замораживают найм. При этом объём задач, сроки и ожидания к результату остаются прежними. Через месяц начинают тормозить процессы, через два решения всё чаще принимаются вручную, через три уходят те, кто держал конструкцию, «живя на работе». В отчётах ФОТ стал легче...

Ранние сигналы видят многие. Реагировать на них умеют единицы. В бизнесе кризис почти никогда не начинается внезапно. Он начинается тихо. С небольших отклонений, на которые зачастую не обращают внимания. Работая с экспансией и экономикой сети, такие вещи начинаешь чувствовать раньше других. Потому что любая мелочь в одной точке со временем масштабируется на весь портфель. Проблема не в том, что сигналов нет. Проблема в том, что решения по ним откладываются. Ниже три сигнала, с которыми лично я сталкивался много раз...

Бизнес теряет управляемость не из-за плохих решений, а из-за их количества и отсутствия фильтра. Пока масштаб небольшой, многое можно решать вручную. Когда решений становится больше, ручной режим начинает ломать движение. В росте это создает перегруз. В сложные периоды испытаний приводит к провалу. Что реально работает на практике. ❗️Первое: решения нужно разделить. Есть решения направления. Их немного, и они принимаются редко. То есть Вы заранее решаете, скажем, в какие форматы больше не идете, в какие регионы не заходите и какие компромиссы по экономике для вас недопустимы...

Потеря управляемости почти никогда не начинается с кризиса. Чаще всего она начинается с того, что все ключевые решения сходятся в одного человека. Не потому что он стремится все контролировать. А потому что бизнес растет, темп ускоряется, решений становится больше, и именно к нему сходятся все узлы. В какой-то момент это начинает восприниматься как нормальное состояние. За годы работы с экспансией я много раз видел одну и ту же картину. 🫣🤦‍♂️ Решения принимает первое лицо. Формально оно отвечает за результат...