Образ Результата

Есть опасное заблуждение: если идея хорошая — бизнес взлетит. На практике всё наоборот. Большинство бизнесов ломаются именно на хороших идеях, которые начали масштабировать слишком рано. Как это выглядит: — продукт нравится клиентам; — продажи растут; — появляется ощущение: «надо быстрее, больше, шире». И тут начинаются проблемы. Предприниматель: И внезапно денег становится меньше. Почему так происходит? Потому что идея — это не бизнес. Бизнес — это процессы, которые выдерживают нагрузку. Пока компания маленькая, она держится на ручном управлении: на харизме, энтузиазме, личном контроле...

В бизнесе любят цифры. CAC, LTV, ROMI, конверсия, выручка, средний чек. Кажется: чем больше метрик, тем управляемее компания. Но на практике именно метрики без контекста чаще всего приводят к ошибочным решениям. Разберёмся — почему. Предприниматель смотрит на дашборд и видит: И начинает «чинить» показатель: Проблема в том, что метрика показывает следствие, а не причину. Она не объясняет, почему это произошло. Без понимания системы цифры становятся не инструментом управления, а источником стресса...

С 2026 года вступает в силу важное изменение: лимит выручки, при котором бизнес на УСН может не платить НДС, снижается с 60 млн ₽ до 20 млн ₽. Если коротко: государство уводит упрощёнку ближе к «взрослой» отчетности. И это затронет тысячи компаний и ИП, особенно в сегментах услуг, маркетинга, IT, e-commerce и микробизнеса. Разбираю простым языком. Что изменится ✨ 1. Если за 2025 год ваш доход превысит 20 млн ₽ — в 2026 вы становитесь плательщиком НДС. Раньше лимит был 60 млн ₽ — то есть порог снижается сразу в 3 раза...

Последние десять лет компании массово переключались на аутсорс: логистика, маркетинг, производство, аналитика всё можно было вынести наружу. Но начиная с 2023–2024 года тенденция меняется. Бизнесы снова возвращают ключевые процессы внутрь компании и это становится конкурентным преимуществом. Почему так происходит? 1. Рынок стал слишком быстрым Аутсорс работает нормально, пока скорость изменений — умеренная. Но сегодня продуктовые циклы сокращаются до недель. Если подрядчик отвечает два дня — это уже отставание...

В российском бизнесе часто делают ставку на стратегии, процессы, автоматизацию, рекламу. Но есть один элемент, который влияет на рост компании не меньше — насмотренность. О ней редко говорят серьёзно. Ее не измеряют метриками. Не включают в KPI. Но именно она отличает предпринимателя, который «видит на 5 лет вперёд», от того, кто повторяет чужие решения и удивляется, почему рынок уходит из-под ног. Разбираем, что такое насмотренность и почему она нужна каждому предпринимателю. 1. Насмотренность...

Иногда, чтобы понять реальную логику рынка, нужно просто увидеть, как работает один сильный игрок - изнутри. Мы побывали в DRINKIT — сети кофеен, которая растёт там, где, казалось бы, места уже не осталось: вокруг по пять соседних кофеен, рынок перегрет, конкуренция максимальная. Но этот бизнес спокойно выходит в новые точки, забирает свою долюи показывает динамику, которая выбивается из общей картины хорека. Почему так происходит?...

В кофейном бизнесе сегодня конкуренция жестче, чем когда-либо. По данным отрасли, только за первые шесть месяцев 2025 года в России открылись еще 3,5 тысячи кофеен. Кажется, что рынок перегрет, а новое место — это почти гарантированная борьба за выживание. Но есть компании, которые показывают обратное. Дринкит — один из таких примеров. Эта сеть открывается там, где уже стоят по несколько кофеен и через год работы спокойно забирает до 46% местного рынка. При этом два конкурента, которые много лет сидели на «теплых» локациях, закрываются...

В Москве мало бизнесов, которые растут 20+ лет без шума, PR-кампаний и бесконечных интервью. «Кофемания» — один из таких редких феноменов. Это сеть, которая почти не общается с медиа, не гонится за хайпом, редко рассказывает про внутреннюю кухню, но при этом стабильно растёт, удерживает клиентов годами и считается одним из самых «тяжёлых» игроков по лояльности. Мы проанализировали интервью основателя, сотрудников и операционной команды, чтобы найти причины устойчивого успеха. Вот что оказалось внутри...

Southwest Airlines — крупнейшая лоу-кост авиакомпания мира по количеству перевезенных пассажиров. Ежегодно — более 60 млн клиентов, выручка — $27,6 млрд, чистая прибыль — $465 млн. По количеству самолётов Southwest входит в топ-5 авиакомпаний США, хотя их бизнес построен не на премиальном продукте, а на крайне низких ценах. Как компания удерживает дешёвые билеты, сокращает расходы на миллиарды и остаётся прибыльной почти полвека подряд? Разбираем три ключевых решения Southwest, которые можно применить в любом бизнесе...

Costco — одна из самых необычных розничных компаний в мире. При маржинальности всего 2% она занимает 11-е место в Fortune 500, обгоняя по выручке большинство классических ритейлеров. В 2024 году ее продажи превысили $240 млрд, и компания продолжает расти на рынке, который считается перегретым. В чем секрет бизнеса, у которого нет красивых магазинов, маркетинга «как у всех» и даже нормальной выкладки товара? Разбираем 3 принципа Costco, которые перевернули ритейл и которые можно применять в любом бизнесе...

Когда все фэшн-бренды соревновались в количестве коллекций, 12 STOREEZ выбрали противоположный путь. Вместо 8–12 коллекций в год — всего 5–6. Вместо модных вспышек — одежда, которая сохраняет актуальность несколько сезонов. На первый взгляд, это выглядело как шаг назад. На деле — стало стратегией, которая принесла +85% роста выручки за два года. 12 STOREEZ — бренд премиальной одежды, основанный в Екатеринбурге. К началу 2020-х рынок одежды жил по правилу скорости: «чем больше дропов, тем выше продажи»...

Haier — крупнейший производитель крупной бытовой техники в мире. Уже 16 лет подряд компания занимает 1-е место по продажам, контролируя 17,4 % мирового рынка. Но к 2000-м годам даже этот гигант оказался в ловушке типичного корпоративного сценария: чем больше компания, тем медленнее она двигается. — решения принимались месяцами из-за многоуровневых согласований; — клиенты жаловались, но обратная связь не доходила до продукта; — сотрудники боялись предлагать идеи. Генеральный директор Чжан Жуйминь сформулировал суть проблемы жёстко: «Компания стала жить ради себя, а не ради пользователей»...