CULTURA

Как изменить корпоративную культуру? Эдгар Шейн, патриарх организационной психологии, предложил модель, которая объясняет, почему 70% попыток культурной трансформации терпят крах. Он сравнил культуру с айсбергом, где большая часть скрыта под водой. Три слоя реальности Чтобы изменить культуру, нужно работать на всех трех уровнях одновременно: Гайд по «перепрошивке»: пошаговый алгоритм Культуру нельзя поменять за один тренинг...

Бывало ли у вас чувство, что вы говорите с коллегами на разных языках, хотя обсуждаете один и тот же проект? Роджер Харрисон считал, что причина этого кроется в четырех базовых ориентациях культуры. Каждая из них по-своему отвечает на вопрос: «Что здесь самое важное?». В этой статье мы попробуем прочувствовать, как каждая система меняет наше восприятие работы и себя. Культура Власти: право сильного В этой среде всё пропитано духом соперничества и личного влияния. Ресурсы ограничены, и их получает тот, кто ближе к «солнцу» — лидеру...

Тэренс Дил и Аллан Кеннеди выдвинули простую, но жесткую гипотезу: культуру компании создают не только люди, но и внешняя среда. Главными архитекторами выступают два фактора: степень риска, на который идет компания, и скорость обратной связи (как быстро становится понятно, было ли решение верным). В зависимости от того, на какой «территории» работает ваш бизнес, вы неизбежно попадете в один из четырех миров. Культура «Крутых парней» (High Risk / Fast Feedback) Где встречается: Биржевая торговля, шоу-бизнес, индустрия моды, стартапы на ранней стадии...

Если модель Кэмерона и Куинна описывает структуру организации, то типология британского теоретика Чарльза Хэнди фокусируется на духе власти. Хэнди предположил, что за каждой корпоративной культурой стоит определенный архетип древнегреческого бога. Понимание того, какой «бог» правит в ваших коридорах, помогает осознать, за какие заслуги здесь на самом деле продвигают по службе и какого поведения ждут от сотрудника. Культура Зевса (Культура власти) В центре этой системы – харизматичный лидер, «патриарх», от которого во все стороны расходятся нити влияния...

Многие руководители пытаются построить компанию, которая была бы одновременно «одной большой семьей» и «агрессивной машиной по захвату рынка». Однако профессиональные исследования Кима Кэмерона и Роберта Куинна доказывают: корпоративная культура всегда строится на балансе противоположностей. Нельзя одновременно поощрять полную свободу действий и требовать железной дисциплины. В основе их Рамочной модели конкурирующих ценностей (OCAI) лежат две оси: «Гибкость – Стабильность» и «Внутренний фокус – Внешний фокус»...