CULTURA

Бывало ли у вас чувство, что вы говорите с коллегами на разных языках, хотя обсуждаете один и тот же проект? Роджер Харрисон считал, что причина этого кроется в четырех базовых ориентациях культуры. Каждая из них по-своему отвечает на вопрос: «Что здесь самое важное?». В этой статье мы попробуем прочувствовать, как каждая система меняет наше восприятие работы и себя. Культура Власти: право сильного В этой среде всё пропитано духом соперничества и личного влияния. Ресурсы ограничены, и их получает тот, кто ближе к «солнцу» — лидеру...

Тэренс Дил и Аллан Кеннеди выдвинули простую, но жесткую гипотезу: культуру компании создают не только люди, но и внешняя среда. Главными архитекторами выступают два фактора: степень риска, на который идет компания, и скорость обратной связи (как быстро становится понятно, было ли решение верным). В зависимости от того, на какой «территории» работает ваш бизнес, вы неизбежно попадете в один из четырех миров. Культура «Крутых парней» (High Risk / Fast Feedback) Где встречается: Биржевая торговля, шоу-бизнес, индустрия моды, стартапы на ранней стадии...

Если модель Кэмерона и Куинна описывает структуру организации, то типология британского теоретика Чарльза Хэнди фокусируется на духе власти. Хэнди предположил, что за каждой корпоративной культурой стоит определенный архетип древнегреческого бога. Понимание того, какой «бог» правит в ваших коридорах, помогает осознать, за какие заслуги здесь на самом деле продвигают по службе и какого поведения ждут от сотрудника. Культура Зевса (Культура власти) В центре этой системы – харизматичный лидер, «патриарх», от которого во все стороны расходятся нити влияния...

Многие руководители пытаются построить компанию, которая была бы одновременно «одной большой семьей» и «агрессивной машиной по захвату рынка». Однако профессиональные исследования Кима Кэмерона и Роберта Куинна доказывают: корпоративная культура всегда строится на балансе противоположностей. Нельзя одновременно поощрять полную свободу действий и требовать железной дисциплины. В основе их Рамочной модели конкурирующих ценностей (OCAI) лежат две оси: «Гибкость – Стабильность» и «Внутренний фокус – Внешний фокус»...

Разбираем важные инсайты из книги «Corporate Culture and Performance» Джона Коттера и Джеймса Хескетта. Правда в компании умирает не в один день. Не после одного крика руководителя и не после одной неудачной планерки. Она умирает медленно, почти незаметно, как умирает воздух в комнате, где давно не открывали окно. Сначала люди просто не говорят лишнего. Потом перестают поднимать риски. Потом начинают осторожно редактировать реальность, чтобы она была удобоваримой для начальства. А потом организация...

Разбираем важные инсайты из книги «Corporate Culture and Performance» Джона Коттера и Джеймса Хескетта. Одна из самых дорогих иллюзий бизнеса звучит очень красиво: если ценности сформулированы, значит, культура существует. На сайте написано "уважение", "открытость", "ответственность", "командность". На стене в переговорке все тоже выглядит достойно. Руководители на стратегической сессии кивают, HR делает вовлекающий проект, сотрудники в опросах ставят галочки. Формально все правильно. Но именно здесь и начинается самое интересное...

Разбираем важные инсайты из книги «Corporate Culture and Performance» Джона Коттера и Джеймса Хескетта. Есть активы, которые бизнес уважает инстинктивно. Деньги, технологии, связи, оборудование, бренд, доля рынка. А есть то, что многие руководители до сих пор считают чем-то туманным, почти декоративным. Корпоративная культура как раз долго жила в этой категории. Про нее можно красиво поговорить, можно поручить HR, можно раз в год обновить формулировки ценностей, но всерьез относиться к ней как к источнику экономической силы готовы не все...

Разбираем важные инсайты из книги «Corporate Culture and Performance» Джона Коттера и Джеймса Хескетта. Когда бизнес теряет темп, почти всегда ищут виноватого в знакомых местах. Стратегия слабая. Рынок изменился. Конкуренты оказались быстрее. Продукт не попал. Цена не та. Канал не сработал. Все это бывает. Но книга Коттера и Хескетта неприятна именно тем, что заставляет посмотреть туда, куда обычно смотреть не хочется. Прибыль очень часто утекает не потому, что в компании не придумали, что делать...

Разбираем важные инсайты из книги «Corporate Culture and Performance» Джона Коттера и Джеймса Хескетта. Когда в бизнесе начинают говорить о корпоративной культуре, у многих руководителей внутри включается тихое раздражение. Сейчас опять будет что-то про атмосферу, ценности, вдохновение, доверие, человечность. Как будто бизнес существует для того, чтобы людям было приятно. Как будто рынок прощает слабость. Как будто выручка растет от теплых слов на стратегической сессии. И в этом месте обычно происходит ошибка...

Это первая статья в серии, где мы будем разбирать идеи из книги «Corporate Culture and Performance» Джона Коттера и Джеймса Хескетта, исследователей Гарвардской школы бизнеса. Почему мы вообще беремся об этом писать? Потому что о корпоративной культуре в бизнесе до сих пор часто говорят слишком поверхностно. Как будто это что-то про атмосферу, лояльность и красивые ценности на сайте. Что-то приятное, но не обязательное. Но реальность жестче. Корпоративная культура влияет на то, как в компании принимаются...

Настоящая работа с миссией и ценностями - это не написание текста. Это создание опыта. Опыта, через который проходит вся команда. Когда люди вместе ищут ответ на вопрос "зачем мы существуем?", происходит нечто важное. Они сталкиваются с реальностью. Оказывается, что у разных людей - разные представления о том, ради чего всё это делается. Оказывается, что провозглашённые ценности и реальное поведение - это не одно и то же. Оказывается, что в компании есть напряжение, о котором принято молчать. Это неудобно...

В каждом офисе есть такая рамочка. Иногда большая, дизайнерская, на самом видном месте. Иногда просто распечатка в файлике на стенде с документами. Там написано что-то про "создание ценности для клиента", "честность как основу отношений", "команду профессионалов, объединённых общей мечтой". Текст красивый. Выверенный. Профессиональный. И совершенно мёртвый - дальше объясняю почему... Сотрудники проходят мимо каждый день. Никто не останавливается. Никто не читает. Это не потому что люди равнодушные...