Роман Черемисин. Управление строительными проектами.

Формирование реестра рисков – стандартная задача на курса по управлению проектами. В моей практике обычно она вызывает очень оживленные дискуссии у слушателей. А иногда еще и дает интересные примеры управленческих решений. Например: В описании задания было указано «Государственный строительный контроль в районе создает сложности всем, кто работает в районе строительства. В прошлом году наши конкуренты потратили 9 месяцев после окончания строительства на получение ЗОС, из-за чего сорвали сроки проекта на полгода». Слушателям нужно было дать предложения по работе с соответствующим риском. И вот какая стратегия была предложена: «Ничего сейчас не будем делать...

Я как-то писал о том, что каждая организация и человек живет в одной из трех экосистем: 1. Процедурно-юридическая 2. Командно-административная 3. Неформально-понятийная И говорил, что в третьем случае слишком формальное отношение может быть воспринято партнером как оскорбление. Вот пример из жизни на эту тему: Чуть менее 10 лет назад у меня намечалась сделка по покупке недвижимости в Москве. Объект понравился, по цене с продавцом сошлись. Продавец прислал документы по объекту и проект договора купли-продажи. На этот проект договора мой юрист дал множество правок. Юрист у меня был очень активный и тревожный...

Один из ключевых элементов в проектном подходе – привязка бонусов проектной команды к достижению либо недостижению результатов проекта. Здесь же возникает вопрос определения и применения формальных KPI. Из практического опыта могу сказать, что KPI – мощнейший инструмент, но при этом сработать он может как в плюс, так и в минус. Положительный сценарий очевиден – люди бьются за свои деньги, и тем самым обеспечивается мотивация на результат вместо «работы за зарплату с 9 до 18». В практике многих компаний сумма бонуса РП при успешной реализации проекта сопоставима с суммой его зарплаты за все время реализации проекта...

1. Дефицит высококвалифицированных низкооплачиваемых кадров 2. Однажды в Лаосе-2. Пусковой комплекс 3. Три разных мира 4. Однажды в Лаосе-4. Честный график 5. EPC-подрядчик = гарантии? Или иллюзия гарантий? Мой Телеграм Мой Max

Тогда в нашей компании была начата соответствующая работа, и вот недавно она была завершена. Представляю вашему вниманию: 1. PM GUIDE - cтандарт по управлению проектами 2. PM GATE - стандарт по управлению программой реализации Мегапроекта 3. PM Portfolio - стандарт по управлению портфелем проектов Имея опыт активного участия в разработке ГОСТ в 2011 году и понимая продолжительность и все бюрократические нюансы этой процедуры, в этот раз мы не стремились к принятию наших стандартов на официальном уровне и придания им юридического статуса...

А вот Вам успешный пример - проект строительства крупного логистического центра в Хабаровске, реализованный компанией "ДА! Девелопмент" без существенных сдвигов по срокам, несмотря на ряд объективных сложностей. Мы в этом проекте применили свои стандартные и много раз отработанные технологии. Но, хотелось бы отметить несколько факторов на стороне Заказчика, обеспечивающих результат: 1. Наличие руководителя проекта, который де-факто работает на результат и обладает для этого достаточными полномочиями 2. Оперативность принятия решений. При работе с нами на заключение договора либо ДС уходило 1-2...

В прошлом посте я разбирал ситуацию, в которой процесс календарно-сетевого планирования превратился в бессмысленную трату времени и ресурсов из-за невозможности сдвига директивных сроков проекта. Тут возникает вопрос – а как же строить работу по планированию при наличии директивных ограничений? Ведь классический метод критического пути говорит о том, что сроки должны быть рассчитаны в ходе формирования календарно-сетевой модели, а в реалиях жизни сроки проекта часто определяются директивно на этапе его инициации, задолго до того, как календарно-сетевые модели начинают формироваться. Здесь уместно обратится к теории...

Продолжаю вашу любимую (судя по отзывам) рубрику. В очередной истории один из EPC-подрядчиков Лаоса строил крупный промышленный объект. Работы шли с большими отставаниями от графика. При плановой длительности проекта в 4 года готовность объекта составляла менее 50% за 6 месяцев до планового окончания работ. Всем в проекте было очевидно, что сроки будут сорваны, но «разрешение на сдвижку сроков» от вышестоящей инстанции все никак не приходило. При этом, как водится в крупных проектах, были разработана и регулярно обновлялась календарно-сетевая модель. Правда с учетом установки «никаких отклонений...

При росте объемов работ строительные компании часто начинают задумываются о внедрении проектного управления и переходе от функциональной к матричной структуре. Как правило, такие организационные изменения - процесс весьма непростой, сопряженный с множеством проблем. Почему внедрение проектного управления в функциональных и матричных структурах — это не просто про методологию, а про глубокую трансформацию компании рассуждает в статье мой уважаемый коллега Александр Кочетов...

В Ведомостях вышла моя статья про системные проблемы в управлении крупными проектами в России и способы их решения. Программная статья можно сказать... Долго и сложно она писалась, но в итоге, думаю, получилось сформулировать то, о чем хотел сказать. Основное резюме по этой теме такое: важно учитывать собственный национальный опыт: как позитивный, так и негативный, а не бездумно пытаться внедрять западные стандарты управления в российские реалии...

Или иллюзия гарантий? Естественным желанием многих инвесторов является делегирование ответственности за реализацию проекта "под ключ". Казалось бы, сделать это легко и просто: нужно просто отдать проект на реализацию EPC-подрядчику. Но это в теории, а в жизни не все так гладко. Знаю много проектов с участием EPC-подрядчиков, которые превратились для Заказчика в настоящее мучение. Знаю много собственников компаний, которые пробовали работать по схеме с EPC-подрядом и потом от нее отказались. Почему? В первую очередь потому что при передаче всех работ в одни руки подрядчик становится монополистом и может, пользуясь этим, начать выкручивать руки заказчику на определенном этапе проекта...

"Человек, который чего-то в жизни добился, он разве пойдет в блогеры? Нет, у него просто времени на это нет. А неудачники, которые больше ничего не умеют, кроме как болтать языком - они идут в блогеры. Есть люди, которые реально могут помочь, но у них нет столько свободного времени" - цитата из выступления Германа Грефа. Я это послушал, когда только начал вести свой телеграм-канал, было очень приятно. Но, если серьезно, по существу я во многом согласен. Только в контексте управления проектами здесь можно заменить слово "блогер" на слово "коуч" или "консультант", ну или "автор телеграм-канала"...