СЕОдня

Спросите директора производства про риски - и в девяти случаях из десяти услышите: «Да мы их и так все понимаем, чего тут управлять». Звучит уверенно. Проблема в том, что управление — это не понимание. Это документ, владелец, срок и проверка. Как только вы садитесь и просите выписать риски одного цеха с вероятностью и ущербом в деньгах, уверенность испаряется. Выясняется, что «понятно» было ровно до момента, пока никто не спросил конкретику. Проблематика Риск-ориентированное мышление стало обязательным требованием ISO 9001:2015 (в России - ГОСТ Р ИСО 9001-2015)...

«Загруженность» — это не работа. Почему ваш ТОП путает движение с результатом Есть управленцы, после которых остаётся результат. А есть те, после которых остаётся ощущение, что все очень устали. Внешне они похожи: оба в совещаниях, оба отвечают на письма в полночь, оба выглядят героически вымотанными. Разница в одном — в операционной эффективности. Это та компетенция, которую невозможно сымитировать на длинной дистанции, но очень легко подделать на собеседовании и на коротком отрезке. Разбираемся,...

Бюджетирование: инструмент управления бизнесом или самая дорогая таблица в компании? В каждой компании с оборотом больше нескольких сотен миллионов есть бюджет. Он оформлен, подписан, лежит в папке (или на сервере). И при этом в абсолютном большинстве компаний бюджет не управляет ничем. Он существует параллельно реальности — как конституция, которую все уважают, но никто не читает. Я больше десяти лет управляю производственным бизнесом с миллиардным оборотом, и за это время видел бюджеты, которые...

Делегирование: почему одни руководители строят системы, а другие — памятник собственной незаменимости Я видел директоров с миллиардным оборотом, которые лично утверждают закупку канцтоваров. И видел тех, кто «делегировал» стратегию развития стажёру, потому что «надо растить людей». Оба типа искренне уверены, что владеют компетенцией делегирования. Оба ошибаются. И оба обходятся бизнесу в десятки миллионов рублей ежегодно. Эта статья — о том, как на самом деле устроено делегирование на уровне ТОП-менеджмента...

Каждый раз, когда я слышу: «Мы внедряем CRM, чтобы вырасти», — мне хочется спросить: «А до этого что вам мешало?» Потому что ответ почти всегда обнажает не проблему системы, а проблему управления. CRM не растит бизнес. Бизнес растят люди, принимающие точные решения. А CRM — это только зеркало, в котором видно, кто на что способен. Сколько на самом деле стоит «не та» CRM В моей практике — больше 10 лет управления производственным бизнесом с миллиардным оборотом — я видел десятки CRM-проектов. Свои и чужие...