Безвотэтоговотвсего

Зато я был прав Жил был главный архитектор, Гена. Был он в целом парень неплохой, свое дело делал, но в компании его не так чтобы очень сильно любили. Ведь когда случался спор (а в любой компании рано или поздно случаются споры), Гене было важно не его решение и не мнение окружающих. Гене было важно доказать, что он прав. И вот на очередной встрече, где обсуждали проект по внедрению CRM звучал примерно такой диалог: - “Коллеги, ну вы совсем дебилы чтоли, я вам говорю, затея внедрять это решение - ущербная. Я так уже делал, у меня не получилось по объективным причинам” - “Но Гена, может там обстоятельства были другие, а в этот раз мы подстрахуемся и все будет ништяк?” - “Никакого ништяка не будет, все будет плохо, я вам гарантирую” И в таком примерно цикле Гена с коллегами проводил заветные 50 минут встречи и шел, посвистывая, пить кофе. Коллеги зверели, проблема часто была в том, что Гену нельзя было не звать на встречи (о чем мечтали и молились многие), ведь он был включен согласующим в массу корпоративных процессов. И, справедливости ради, примерно в 70% случаев то, что говорил Гена по содержанию, экспертно было верным. Проблема была только в том, что самым важным для него был не поиск решения, а доказательство собственной правоты, и (что временами было более важно) доказательство того, что вокруг все идиоты. А дальше, думаете хэппи энд? Нет, на самом деле система в таком виде жила много лет, постепенно выдавливая инициативность и обрастая коллегами, подобными Гене (пусть и с меньшей амплитудой). Мне кажется, что есть на всю эту историю два взгляда: 1) Глазами сотрудника. Если ты находишься в споре, попробуй по честному задать себе вопрос ради чего ты сейчас споришь. Что важнее, быть правым и утереть всем нос, или пойти на компромисс, который сделает хотя бы подобие win-win сценария. Лучше всего в этот момент попросить кого-то подумать вместе с тобой, т.к. самому уж очень сложно бывает увидеть бревно в глазу. И если есть хоть маленькая надежда на то, что компромисс возможен - попробовать 2) Глазами руководителей. Очень классно когда у вас есть в обойме такой вот Геннадий, мотивацией которого вы умеете управлять. Но вот только последним нужно заниматься и направлять эту неуемную энергию в правильную сторону. Геннадий будет фырчать, как мокрый кот, но если постепенно сдвинуть вектор его внимания с фабулы “все идиоты” на “мы ищем наименее идиотское решение” - то могут произойти чудеса. В процессе, конечно же, ни один Геннадий не пострадал. #сережинымысли

Дружочки! Чуть больше недели остается до нашей 15й оффлайн встречи в Москве, а это значит самое время проверить свой календарь. В этот раз мы будем говорить про обучение и развитие сотрудников в техе, продукте и не только. Ведь, особенно, в эпоху экономии и роста эффективности, внимание к этой теме становится особенно пристальным. Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов: ⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров? ⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение? ⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”? ⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов? В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный: • Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость • Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One • Антон Волков - CEO Solvery • Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы ) Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись ) Где собираемся: Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд Когда: 19 марта в 18:30.

Про полезный обмен опытом Так получилось что к нам в консалтинг часто набегают с запросами на нетворкинг. Ну типа “а познакомьте с ребятами из Авито, интересно как у них там все с метриками”, или “а мож вы знаете кого из Т-банка, пошукать про их год эффективности?”. Мы, конечно знаем, и даже периодически кого-то с кем-то знакомим, но со временем сформулировались две мысли и один вывод, которыми хочется поделиться с благородным собранием: Мысль 1: знакомства с лидерами индустрии это круто, но лишь с точки зрения вдохновения. Потому что вот эти истории про “посмотрим, как сделал Яндекс и сделаем также, чо мы дэбилы чтоли” - не работают. Много раз всем уже было сказано: успех лидера это ошибка выжившего, та, на которой нельзя строить предположение о бездумном копировании (есть еще осознанное копирование, но это совсем другая тема, достойная отдельного поста). При этом вот эта история “мы с топ-менеджерами металлургического завода сгоняли в Alibaba и теперь запускаем цифровую трансформацию, номинировав Петровича на CDTO” - они, конечно, забавные, но вода камень точит и в итоге это все на пользу. Просто learning curve долгий и много Петровичей поляжет, прежде чем шестеренки в правильную сторону зашевелятся Мысль 2: неочевидно, но, подсмотреть лучшие практики для этих ваших цифровых историй можно в совсем нецифровом бизнесе. Недавно у нас на панельной дискуссии был Михаил Новиков, экс-капитан барка Крузенштерн (это такая здоровенная махина, которой 100 лет и которая не раз совершала кругосветку). И то, как зал заслушивался историями Михаила о мотивации и построении команды (в его случае матросов и офицеров) интереснее многих баек из бигтехов, которые рассказывают на конференциях. Еще у меня есть один знакомый топ-менеджер, ныне операционный директор модного молодежного финтеха, который начинал свою карьеру как пожарный, и вот это точно место, в котором можно подсмотреть практики управления эффективностью run-подразделений. Молчу про работу больших заводов и оптимизацию производства (привет, Голдратт), и крупных клиник. И вывод из всего этого такой, что часто полезный опыт это суперкомбинация разных историй, где технологические компании это только один из кусочков паззла. А, натура любопытствующая, будет учиться у всех, кто может научить чему-то дельному. И если вы прямо сейчас думаете, как бы повдохновлять своих топ-менеджеров на свершения, не торопитесь бежать в очередной китайский и или индийский технологический гигант, возможно вдохновение где-то гораздо ближе. #сережинымысли

Как ваша команда тратит время, сэкономленное благодаря ИИ? На улице настоящая весна, команда #безвотэтоговотвсего поздравляет всех, читающих нас (и не только) прекрасных девушек и желает им весеннего вайба и сумасбродства вне очереди (потому что почемы бы и нет), а меж тем время для субботней рубрики #сережазаваспочитал где мы разбираемся, в очередной раз в вопросе эффективности. Генеративный ИИ меняет то, как мы работаем. Такие инструменты, как ChatGPT и Copilot, помогают людям писать все, от писем до постов в блогах и планов внутреннего анализа, на 40% быстрее, чем раньше, согласно исследованию MIT 2023 года. Исследование MIT Sloan и GitHub показало, что инструменты AI-разработки могут сократить время программирования на 56%. Но как люди используют это, свалившееся с неба время? Популярная точка зрения заключается в том, что люди будут использовать сэкономленное ИИ время для улучшения своей личной жизни или повышения производительности. Однако два опроса 302 пользователей ИИ и 57 менеджеров со всего мира, проведенные Лозаннским университетом в начале 2024 года, бросают вызов такому мнению. В опросах спрашивали: экономите ли вы время, используя ИИ? Исследователи обнаружили, что ИИ экономил менеджерам в среднем около 2 часов и 50 минут в неделю. 82% из них заявили, что технология помогла им выполнять свою работу быстрее. Но многие в этой группе не смогли в полной мере использовать свое высвобожденное время: 36% из них признались, что тратили больше половины времени впустую. На вопрос о том, как они продуктивно использовали свое дополнительное время, более половины менеджеров ответили, что просто делали больше той же работы, которую делали всегда. Чтобы оптимизировать экономию времени, связанную с ИИ, менеджерам следует предпринять следующие четыре шага: Определите стратегию. Сосредоточьтесь на сборе информации о том, сколько времени будет сокращено на задачах, для которых ожидаются самые значительные выгоды. Но не начинайте делать это со слишком большой группой людей, начните с небольшого пилота. Попросите людей регистрировать свое время. Как только вы решите, что и кого отслеживать, попросите выбранных сотрудников записывать минуты, которые они экономят каждый день. Есть несколько способов сделать это. Сотрудники могут сами отчитываться, размышляя о своей деятельности и оценивая, сколько времени им сэкономил ИИ, возможно, отмечая это в записях. Или они могут просто записывать минуты, необходимые для выполнения задачи без ИИ, а затем время, необходимое для ее выполнения с ИИ. Независимо от метода (можно использовать инструменты вроде Harvest или ActivTrack), любая форма трекинна должна дать вам понимание о том, сколько времени вы освободили. Разработайте план перераспределения времени. Как только вы поймете, сколько часов ваша команда сэкономит с помощью ИИ-поколения, разработайте план их осмысленного использования, например, в мероприятиях, способствующих благополучию сотрудников, производительности и личностному росту. Спросите своих людей, как они традиционно тратили сэкономленное время и куда больше времени им принесет наибольшую пользу. Но помните, что вы несете ответственность за определение направления, побуждая сотрудников к перезарядке или побуждая их решать новые задачи. Контролируйте, как перераспределяется время. Регулярный мониторинг и обратная связь имеют решающее значение для того, чтобы помочь сотрудникам максимально использовать свое новое время. Менеджеры должны оставаться вовлеченными, наблюдая за тем, как их отчеты используют сэкономленное время, и поощряя эффективное использование. //от Сережи: Со своей стороны, я думаю, что распределение высвобождающегося времени всегда контекстно. В части компаний оно будет обязательно “прокручено мясорубкой эффективности” - то есть, сотрудники просто будут делать больше задач в день. В части это будет использовано на рост личной эффективности или смузихлебание. Ключевое, в чем можно согласится с авторами статьи то, что нельзя упускать из виду эти резервы, и начать их учитывать важно вне любого контекста// Всем хороших выходных🤗

Я вчера стал руководителем, что делать? Одно дело, когда мы на нашем канале затираем про высокие материи, стратегии и прочие классные штуки, от которых так сильно возбуждается С-level. Но в нашем большом сообществе есть немало тех, кто стал руководителем буквально вчера, и при этом фея-крестная в лице большого босса не выдала ни карету, ни даже кучера. Сказали “вот тебе все наше доверие, иди, руководи”. Тут, конечно стоит отметить, что скорее всего руководительство прилетело к вам не просто так, либо вы где-то проявляли инициативу (что хорошо), либо прям вызвались влезть в эту историю (что еще лучше), либо просто были самным шерстяным волчарой в стае (что такое себе, но тоже прокатит). И в итоге сидит перед вами команда, кидает на вас взгляды разной степени недоверчивости, а вы пыхтите и не понимаете с чего начать. Может сразу показать всем “кто здесь власть?” или не лезть со своими сомнмительными советами, а “дать ребятам просто делать свое дело”? Еще и посоветоваться толком не с кем, стремно ведь показаться неучем (спойлер: не стремно), ну не к джипити же бежать в конце концов? В общем ситуация накаленная, вторая бутылка виски уже явно приоткрыта, и хочется какую-нибудь глупость сделать. Я вас прекрасно понимаю, когда-нибудь обязательно напишу пост как я первый раз стал по серьезному руководить людьми (в истории будет замешана Беларусь, перелом ноги и сомнительное дерево), и точно помню, что радости в этой истории сначала нет вообще никакой, поэтому вот буквально три мысли о том, что и правда делать, если нелегкая занесла в руководители: 1. Точно не стоит “все ломать сразу” или доказывать всем, что вы теперь “здесь власть”, если не хотите сразу же войти в клинч с командой. Как и в любой новой ситуации нужно сначала разобраться. Но разобраться - это не сидеть на стуле ровно и лицезреть в окно, как стая журавлей летит на юг. Разобраться - это попробовать составить свое понимание внутренних процессов команды, пообщаться с каждым членом команды индивидуально и зафиксировать их боли/мысли/настроения и попробовать из всего этого сложить простенькую карту того, что из себя представляет ваша команда и что в ней можно улучшить 2. Не решайте все в одну каску. Окей, феи-крестной рядом нет. Ментора брать - хз где, они вообще через одного шарлатаны мутные. Дружочки-пирожочки тоже не так чтобы академики в руководстве. Но в таких ситуациях лучшая помощь приходит изнутри. Берете свою команду и вместе с ней, супероткрыто начинаете рассуждать о том, что видите, и пытаетесь вовлечь их в дискуссию. Да, не всем вообще захочется с вами “в эти игры играть”, но кто-то точно включится и, скорее всего, эти “кто-то” и станут вашей будущей опорой. 3. Попробуйте сфокусироваться. Одна из суперчастых ошибок молодого руководителя это пытаться починить все (а еще всем понравиться). Как и во всем остальном - приоритеты решают. После прохождения п.1 попробуйте максимально трезво посмотреть на список проблем и, оценив собственные возможности, расставить приоритеты. Если вокруг полыхает - не получится одной рукой держать прод, а другой организовывать утренние медитации для тестировщиков. В итоге и проду незахорошеет и медитации будут так себе. Да, кому то ваши приоритеты не понравятся, но будет хотя бы часть шанса дойти до результата, а не разбегаться в 10 разных сторон. Первые полгода руководителя новичка - дикое время, когда все непонятно, все бесит и хочется, как в известном видео “все сломать, уволиться и уйти в закат”, но свет в конце этого тоннеля точно есть, не скажу что потом будет сильно проще, но точно интереснее. Это как научиться играть в игру со сложным управлением. Сначала вообще хз какие тут кнопки нажимать, а потом просто боссы сложнее и заковыристее становятся. #сережинымысли

Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд

Дружочки! Международный вояж #безвотэтоговотвсего продолжается, и мы рады пригласить всех на 4ю оффлайн встречу сообщества в Баку! Давным-давно стало понятно, что в больших компаниях, помимо своей команды и сотрудника, должна быть еще какая-то точка притяжения. В какой-то момент ей стали профессиональные сообщества, но, как это часто бывает в корпорациях, все подошли к этой истории по-разному. На очередной встрече мы хотим поговорить с нашими гостями о том, что происходит в современном мире профессиональных сообществ: ⁃ Как вовлекать людей в сообщества? ⁃ Вокруг чего их все таки строить, профессии/интересы? ⁃ Как выдерживать баланс между “активностью в сообществе” и “выполнением целей своей команды”? ⁃ Должны ли сообщества расти органически, или их нужно выращивать? ⁃ и многое другое Нашими гостями в этот раз станут: ⁃ Ася Кучай, Вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK ⁃ Максим Морозов, CEO Aston ⁃ Ирада Абдулаева, HR BP Bir Ecosystem ⁃ Андрей Плужников, CEO HoffTech Состав уникальный и точно позволяющий разобрать вопрос с разных сторон. Обязательно регистрируйтесь, встречаемся 16 апреля в 18:30 в JW Mariott Absheron (674 Azadliq Square). Будет огненно )

Вовлекайте коллег на ранних этапах, чтобы не орать на поздних. Часто так случается, что у нас в голове возникает идея, которая кажется нам гениальной. Ну вот прям настолько, что спать не дает. И нравится она нам настолько, что хочется ее реализовать ровно в том виде, как придумалось. Чего далеко ходить за примерами, каждый руководитель нет нет, да и просыпается среди ночи с идеей “нужно все сломать и пересобрать”, то есть сделать реорганизацию. Тут где-то можно писать отдельный пост о том, что от половины этих гениальных идей плачут кровавыми слезами окружающие, но это совсем другая история. И вот сидит наш топ-менеджер, довольный, как дальний родственник на цыганской свадьбе, и наслаждается своей идеей. И тут до него доходит, что другие руководители в компании обязательно захотят залезать своими грязнючими лапами в его светлую и чистую идею, и обязательно все испоганят и ничем хорошим это не закончится. И тогда становится очевидным, что ни коем случае ни одну тварь с грязными (и всеми прочими) лапами мы до решения этого допускать не будем, и сохраним его в тайне. А уж когда оно будет принято - никто не отвертится. Дальше наш топ-менеджер делает все, чтобы тихонько, в одно свое, загорелое на мальдивах, лицо оформить свой план-капкан и дотащить его до согласования. Но дальше, вот удивление, случается САМЫЙ ВАЖНЫЙ КОМИТЕТ, на котором его уважаемые коллеги с лапами, разной степени чистоты встают и голосуют жестко против, разматывая на атомы это самое предложение. Наш топ-менедже рычит, ругается, плюется ядом как бразильская кобра, но в итоге получает задачу “договориться” и расстроено уходит в закат. Как это не парадоксально с таким сетапом сталкиваются не только молодые, но вполне себе даже опытные руководители, а меж тем все максимально прозаично. Во первых, как верно сказал Драгунский, все тайное рано или поздно непременно станет явным. А во вторых, каким бы хитрожопым вы себе не казались - организация это всегда про стяжки и противовесы, и поэтому исключить заинтересованные стороны из принятия решения это выстрел даже не в ногу, а в голову. Поэтом совет нашему топ-менеджеру (и всем на него похожим) один и тот же - вовлекайте заинтересованных на самом раннем этапе принятия решения, какими говнистыми они бы не были. Лучше пройти два раунда обсуждений и не договорившись прийти на тот самый комитет, чем сделать это втихушку. Ну а если получается договориться, то вообще кайф, почет и сникерс вне очереди. #сережинымысли

Очередной эфир на #безвотэтоговотвсего трогает тему, которой у нас еще не было, ведь в гостях у дорогой редакции Иван Карев - СТО Оkko. Вообще, видеостриминги незаметно, но весьма уверенно стали важной частью нашей жизни. У многих сейчас 3-4 подписки на разные сервисы, а генерация и потребление контента достигли неслыханных масштабов. Учитывая это, мы не могли пройти мимо и поговорили с Ваней обстоятельно про: ⁃ Оkko прямо сейчас - как структурирован, что из себя представляет ⁃ Как пережить сезонность спортивных событий, если ты транслируешь чемпионат Европы на всю страну ⁃ Что из себя представляет задача “поднять массовый стриминговый сервис с нуля”? Насколько это возможно в 2025 ⁃ Про будущее видеоплатформ и основные точки их конкуренции ⁃ и многое другое В общем, эта история точно стоит того, чтобы на часок оторваться от тех самых стримингов и послушать/посмотреть на удобных платформах VK video YouTube Apple Music Яндекс.Музыка С вас лайки и шэры - с нас новые эфиры, не переключайтесь )

Дружочки! Офлайн встречи #безвотэтоговотвсего это всегда тепло, душевно и суперинтересно. И зачем же откладывать что-то столь замечательное в долгий ящик, решили мы, поэтому с удовольствием приглашаем вас на 15-ю (почти юбилей) офлайн встречу сообщества, которая состоится уже 19 марта! Кстати, теперь у офлайн встреч новый постоянный генеральный партнер наши дружочки из МТС, ура! Одна из историй, которая вызывает зубную боль у руководителей всех сортов - это обучение и развитие сотрудников. Ну вот правда, вроде бы все просто, берешь и делаешь как в меме с котом, но только получается совсем не всегда. Ведь сколько споров возникает вокруг вечных вопросов: ⁃ Как вообще выстроить внутреннюю систему обучения в компании и сделать так, чтобы это не было игрушкой эйчаров для эйчаров? ⁃ Как определить, кого и чему обучать, а также как измерить возврат инвестиций в обучение? ⁃ Какие ошибки компании делают при построении систем обучения? Как избежать ловушки “full-time учителей”? ⁃ Вкладываться ли таки в джунов и стажеров (когда все вокруг говорят “нет”) или сосредоточиться на тюнинге навыков профессионалов? В общем, тема широкая, и мы решили в этот раз посмотреть на нее под разными углами, поэтому состав спикеров у нас тоже необычный: • Игорь Гранщиков - СТО Авито.Недвижимость • Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One • Антон Волков - CEO Solvery • Илья Иванинский - директор Центра бизнес образования и аналитики Центрального Университета Мне кажется, что с такими разными ролями и взглядами, мы точно сможем рассмотреть всю палитру и хоть на чуть-чуть, но приблизиться к ответам, на фундаментальные вопросы ) Встреча пройдет на площадке, любезно предоставленной нашими дорогими партнерами IT_One, бежим регистрироваться пока места не разлетелись ) Где собираемся: Москва, Технопарк «Калибр», ул. Годовикова, дом 9, стр. 17, 2 подъезд Когда: 19 марта в 18:30.

7 вопросов, помогающих понять приоритеты вашего руководителя Наступившая календарная весна радует нас удлинившимся световым днем и теплом, а меж тем как обычно по субботам у нас рубрика #сережазаваспочитал и гайд для тех, кому важно улучшить взаимопонимание с боссом. Вы, вероятно, знаете, что для успеха в своей роли вам нужно соответствовать приоритетам вашего менеджера. В идеальном мире все лидеры будут четко описывать свои ожидания. Но в реальности большинство начальников могут быть раздражающе неопределенными. Они могут пуститься в бессвязные объяснения, которые оставят вас еще более сбитыми с толку, чем вы начинали. Или, возможно, вам говорят «просто продолжайте делать то, что вы делаете» или грубо отмахиваются, поскольку они спешат перейти к следующей задаче. Ваш босс, скорее всего, не пытается быть “слишком сложным”. Многие менеджеры получают неясные указания от своего руководства. Научиться вникать в мысли своего начальника может показаться дополнительным эмоциональным трудом, но на самом деле это позволяет вам лучше управлять своей карьерой. Чтобы получить эти знания, нужно задавать вопросы — те, которые помогут вашему начальнику раскрыться о своих проблемах и более глубоких потребностях. Вот семь вопросов, которые вы можете попробовать: 1. Какие цели вы обсуждаете со своим руководителем? Этот вопрос показывает, что влияет на оценки производительности, бонусы и траекторию карьеры вашего менеджера. Какие показатели они упоминают в первую очередь? Отличаются ли какие-либо из них от тех, которые вы обычно отслеживаете? Ответ на этот вопрос - ключ к пониманию того, что важно для вашего руководителя. 2. Что не дает вам спать по ночам, когда вы думаете о нашей команде или проектах? В отличие от вопросов об общих проблемах, на которые вы часто получаете шаблонный ответ, этот вопрос, как правило, вызывает больше откровенности. Он вызывает уязвимость таким образом, что создает доверие и создает возможность помочь решить проблемы. 3. Какие действия или изменения позволят вам оглянуться назад через 90 дней и сказать: «Ух ты, это действительно имело значение?”. Сроки имеют решающее значение. 90 дней достаточно, чтобы достичь чего-то значимого, но достаточно коротко, чтобы казаться ощутимым и конкретным. Если ваш начальник дает расплывчатый ответ, например «уточнить стратегию», спросите: «Какое одно изменение мы могли бы внести в план, которое оказало бы наибольшее влияние к концу квартала?» 4. Над чем бы вы хотели работать больше времени? Этот вопрос раскрывает то, что важно для вашего менеджера, но постоянно отодвигается на второй план срочными задачами. Возможно, они хотели бы иметь больше времени для построения отношений с другой командой или анализа отзывов клиентов. 5. Как выглядит хорошая производительность? Отличная производительность? Позвольте вашему боссу изложить «хорошую» версию, не вмешиваясь. Затем сделайте паузу и скажите: «Спасибо. Это полезно. Теперь скажите мне — как выглядит отличная производительность?» Эта пауза и акцент часто приводят к обсуждению того, как превзойти ожидания, и показывают, что на самом деле важно за пределами технических навыков. 6. Какие новые тенденции нам следует учитывать и извлекать из них потенциальную выгоду? Ваш менеджер ведет беседы, в которые вы не посвящены, о внутренних изменениях, изменениях в отрасли и проблемах руководства. Они сидят на закрытых собраниях, видят и слышат угрозы рынка за несколько месяцев до того, как они станут публичными. Их ответ дает вам возможность заглянуть в то, что может сформировать их мотивацию и выбор в ближайшие недели и месяцы 7. Можете ли вы помочь мне понять, как проект Х соотносится с другими задачами в моем списке? Этот вопрос многое расскажет вам о процессе принятия решений вашим менеджером, включая то, почему определенные приоритеты поднимаются наверх, а другие отодвигаются на задний план. Лучшее понимание своего руководителя, в итоге, помогает срезать углы в корпоративной политике и быстрее приходить к результату, но для этого нужно приложить усилия и быть внимательным к мелочам. Всем хороших выходных 🤗

Это был второй завтрак #безвотэтоговотвсего ! В уютнейшем офисе дружочков из red_mad_robot мы пообщались на тему обучения и развития, попытались ответить на вечные вопросы и вот краткая выжимка: - не всегда стоит выстраивать систему обучения самостоятельно и внутри компании, партнеры тоже могут быть суперполезными - главное - цель, зачем вы учите людей. И если цель - “отправить на Х конференций и пройти У тренингов” - ничего хорошего не получится - считать окупаемость инвестиций в обучение и развитие отдельно от общих бизнес показателей - бесполезность и сатанизм, не делайте так - приоритизировать инвестиции в обучение лучше на то, что является ключевыми компетенциями бизнеса сегодня и завтра, и на то, что сформировано из внутренних запросов самих подразделений Спасибо прекрасным спикерам, нашим гостям и отдельно ребятам из r_m_r, было восхитительно, будем продолжать ❤️