ChangeRun Александра Шемякина

Выгорание сотрудников — это не только личная проблема человека. Часто это сигнал, что в системе управления есть перегруз, хаос, противоречивые приоритеты или неясные ожидания. Поэтому руководителю важно спрашивать не только “кто не справился?”, но и “что в нашей системе довело людей до хронического напряжения?”. Вы замечали, как часто в компаниях сегодня говорят про выгорание? Люди устали, команда просела, руководители не вывозят, сотрудники стали менее инициативными, все какие-то тревожные, пассивные, раздражённые...

Как бы вы ответили на этот вопрос? Многие чаще всего вспоминают харизму, эмпатию, стратегическое мышление, умение вдохновлять. Всё это полезно, никто не спорит. Но, похоже, лучших руководителей отличает другое. Не харизма, не красивые речи, не способность «зажечь команду в понедельник». А что? Умение видеть, в чём человек действительно силён и помочь ему занять то место, где эта сила начнёт лучшим работать на результат для команды. Год назад я наткнулся на интересное исследование экономиста Чикагского университета Вирджинии Минни...

Руководители, собственники бизнеса часто попадают в одну из ловушек по части работы в «зоне риска». Какую на ваш взгляд? А как же быть? Мне кажется, здесь нам снова может помочь принцип штанги. Но тогда возникает новый вопрос… Как работать с 10% по части экспериментов? Спойлер: похоже, в кризис нельзя не рисковать. Но рисковать надо так, чтобы ошибка не убила ваш бизнес. Исследования McKinsey из опыта прошлых кризисов показывали: компании, которые не останавливали инновации в период спада, часто выходили из кризиса сильнее и быстрее конкурентов...

Кризис 2026 года не первый и не последний. Это не отменяет сложные чувства, трудности и происходящее. Но одни компании разоряются, сталкиваясь с кризисом, а другие растут десятилетиями и сохраняют свою устойчивость. Да, их подавляющее меньшинство. И кажется, у них есть что-то кроме случайности и везения. Но что именно? Исследователи Майкл Рейнор (Deloitte) и Мумтаз Ахмед изучили данные 25 000 компаний за 45 лет их деятельности. С 1966 по 2010 годы. И нашли всего 344, которые стабильно росли и были прибыльны...

На прошлой неделе мы обсуждали, что сегодня стоит… Позаботиться о худшем, а лучшее позаботится о себе само. И тогда встает закономерный вопрос: а как развиваться, если все ресурсы брошены на защиту? Ответ снова дает Н. Талеб, и я его поддерживаю — использовать принцип штанги. Инструмент для тех, кто не хочет выбирать между «умереть от голода» и «сжечь все деньги в очередной авантюре». Что такое штанга как антипод «золотой середины»? Вспомните, как выглядит штанга. Получилось? Два (и более) тяжёлых блина (-ов) на концах...