ChangeRun

Вы объявляете команде о важных и нужных изменениях: новой CRM-системе, гибкой методологии, трансформации культуры. Вы все прекрасно объясняете, проводите презентацию, обучаете, а через месяц видите, что ничего не поменялось. Люди делают вид, что работают по-новому, но в кулуарах ропщут, саботируют и ждут, «когда руководство одумается» … Вы вкладываете силы, время, бюджет, а результат — ноль. Знакомо? И проблема тут не в том, что ваша идея плоха. Проблема в том, что вы пытаетесь заставить двигаться...

Есть такое убеждение: лидер — самый умный в комнате. Он видит дальше, знает больше, его решение — закон. А если и есть сомнения, то высказывать их надо тихо и осторожно. Знакомо? Я сам долгое время был таким руководителем. Да, думаю и многие из вас этим грешили (-ат). Так или ошибаюсь? Пока не столкнулся с парадоксом, который перевернул мое представление об управлении. Что говорит наука: парадокс «мудрости толпы» В 1907 году ученый Фрэнсис Гальтон провел эксперимент на сельской ярмарке. Он предложил 787 участникам угадать вес быка...

Есть такое или у вас как-то иначе? Я помню свои встречи до 2015-го включительно, где я был в роли лидера, руководителя. Часто при сползании эмоционального фона в сторону «отрицательного» говорил: «Давайте без негатива, в конструктиве обсудим…». Что происходит обычно дальше? Команда кивает. Молчит… Часть участников закрывается. И в этот момент теряется контакт с реальностью. Потому что Эмоции не исчезают, если их не произносить Мы привыкли, многих из нас учат делить эмоции на «плохие» и «хорошие»...

Вы используете этот термин в своей команде? Capacity в широком смысле — показатель максимальной ёмкости чего-либо, который определяет максимальный уровень возможностей и ресурсов, которыми обладает сотрудник (компания, команда) для выполнения работ. И тут вроде бы все понятно, в октябре 2025 года – 184 рабочих часа. Вот вам и capacity каждого сотрудника. Да, вот только среднестастическому сотруднику приходится: И что происходит с Capacity среднестатистического сотрудника среднестатистической компании? За ним никто не следит, его мало кто понимает, и оно хронически превышено...

Времена, правда, не простые, и вопрос совсем не праздный. Вы бы как ответили, что сейчас актуальнее для вашей команды? Я вижу и слышу 2 лагеря в этой части: Вам какая позиция ближе? Тут не все так просто и предлагаю немного порассуждать, попробовать разобраться. Мир уже проверил: доверие без планки не работает Но — есть и обратная сторона. Deloitte пишет: организации, где доверие есть, но нет ясных ожиданий и стандартов, скатываются в хаос и потерю эффективности. Доверие без планки = теплая ванна, приятная тусовка, в которой забывают про интересы клиентов и бизнеса...

Тут надо уточнить для кого «лучше»? Для сотрудника, клиентов компании или ее владельцев (Основателей, Учредителей). Мне кажется, хорошее решение – баланс интересов этих 3-х сторон. Подходящий для конкретной ситуации, с учетом контекста и целей компании. Спор между адептами офиса и сторонниками удалёнки давно вышел за рамки кухонных дискуссий. Это один из главных вопросов современного менеджмента, от ответа на который зависит продуктивность, адаптивность и вовлеченность сотрудников. Где же реальная...

В бесконечных корпоративных дискуссиях то и дело всплывает вопрос: «Ну и кто же из них лучше? Молодые и дерзкие Z, прогрессивные миллениалы или опытные Иксы?» Как вам самим кажется? Современные исследования дают неожиданный и интересный ответ, который переворачивает привычные представления об эффективности. Начну с простого: Традиционный подход — сравнивать поколения в поиске «победителя» — в корне неверен Это проигрышная стратегия, основанная на стереотипах. Вот самые распространенные из них: На...

Тут будет нужна небольшая подводка, а то второе слово не разобрать в названии… Я в детстве увлекался и любил карате. Помню, как возмущался в самом начале: «Почему новичкам сразу не дают заходить в спарринг = поединок?». Чему учат первым делом? Базовым вещам: стойки, защиты, блоки, основные перемещения. Потом добавляют связки, ката (комбинации, последовательность движений), отработку в парах. И только потом — свободный поединок + импровизация. А если вам повезет, а я надо сказать так и остался любителем…...

На этот пост меня натолкнули наблюдения за тем, как часто происходит адаптация у клиентов. Чего я только тут не встречал… Сотруднику несколько дней не давали рабочего места и не подключали к ИТ-сервисам. Его никто не встретил в первый день, и он сам искал, где его офис, команда. В первые 2 недели не было ни одной рабочей задачи. Новый сотрудник познакомился с руководителем только на 4-ый день работы, до этого момента у последнего были «более приоритетные задачи». Ну конечно, новый сотрудник – это не «такая важная задача»...

У вас в команде могут быть гении, эксперты, лучшие в своей области… И при этом, если не использовать «алгоритмы гигиены принятия решений» — команда и эти замечательные люди будут генерировать шумные, далеко не самые лучшие и низкоэффективные решения. В «аудитах шума» команд профессионалов (страховщики, судьи, финансовые аналитики, Топ-менеджеры и др.) исследователи под руководством Д. Канемана, О. Сибони увидели неприятные закономерности. По одним и тем же задачам/вопросам умные представители расходились в суждениях в среднем на 48÷60%...

Мы попали в очень сложный мир, полный неопределенности и сложности… Тут я мистер-очевидность, признаю. При этом пользуемся аппаратом принятия решений, плохо этому миру подходящим. Я тут имею ввиду наш с вами мозг. Который подвержен, если брать только известные на сегодня, 176 видам когнитивных искажений… Избежать которые полностью – совершенно невозможно. Но снизить степень влияния – вполне себе реалистично. С чего начать? Предлагаю поделить все решения на простые и сложные. По каким...

Последние 2 поста про шум в решениях, покерную математику подтолкнули меня продолжить тему… Вы уверены, что принимаете хорошие решения? Представьте, что обычные люди — без доступа к секретной информации, точнее предсказывают будущее, чем аналитики спецслужб. Это не фантастика, а результат крупнейшего исследования прогнозирования — Good Judgment Project под руководством Филипа Тетлока. Что такое Good Judgment Project? Good Judgment — это исследовательский проект, запущенный IARPA (аналитическое...