Надежда Ключникова PR

Писать стратегию может только основатель-директор компании. Можно отдать на аутсорс анализ, прогноз, но стратегию он должен делать сам. Любой сотрудник большой корпорации сможет в общих чертах рассказать, что такое стратегия. Но если вы спросите несколько коллег, какая стратегия у вашей компании, а потом сравните ответы, то очень вероятно, они будут разными. Более того, связать результаты своей работы или свои KPI со стратегией компании смогут единицы. Идеальная стратегия должна быть четкой, понятной любому. Проблема многих стратегий в том, что они пишутся не собственником и не топами, а наемными консультантами. Получаются классные дорогие многотомники вместо короткого и понятного перечня целей. Нсли у вас описаны бизнес процессы, то вместо 50-страничной у вас выйдет создать применимую, прозрачную для всех А у вас стратегия на сколько страниц? #стратегия

Психографика — это изучение взглядов и интересов людей в сочетании с типичными демографическими данными с целью сформировать более полное представление о целевых рынках и аудиториях. Иначе говоря, это исследование того, как люди принимают решения, что влияет на их взгляды и интересы, кто для них авторитет. В отличие от психографики, традиционные инструменты исследования целевой аудитории в основном помогают определить платежеспособность и модели потребления. Например, они позволяют сделать вывод, что мужчины в возрасте 25-35 лет, имеющие детей, скорее всего закупаются в гипермаркетах по выходным. Психографика выделяет информацию о хобби и интересах покупателей, что помогает сформировать ценностное предложение. Например, если нужно продать планшет, соцдем-характеристики позволят определить физическую точку сбыта и понять, что человеку это по карману. Психографика раскроет больше деталей о покупателях этого планшета — например, то, что они любят музыку и проводят время в кофейнях. Поэтому в рекламных креативах можно сделать акцент на то, что планшет удобно брать с собой и за чашкой кофе слушать треки.

Опирайтесь на цель Создание продуктивного напряжения — опасная и тяжелая работа. Единственная причина рискнуть и пригласить других присоединиться к вам — это подходящая цель. Четко объясните, почему вы повышаете градус обсуждения, чтобы другие не обвиняли вас в том, что вы внезапно напали на команду или сомневаетесь в качестве ее работы. Можно сказать: «Если наша цель — удвоить показатели в этом году, то вряд ли мы изменим результаты, продолжая мыслить по-старому. Давайте изменим способ взаимодействия и поиска идей». Напоминая себе и другим о цели, мы сосредотачиваемся на том, чего пытается достичь команда, и уменьшаем обиды и переживания. Опишите поведение Понаблюдайте, какое поведение остается незамеченным на ваших собраниях. Например, на нескольких встречах руководителей я замечала: «Во всех четырех группах, на которые мы делились, женщины вели заметки, а мужчины делали презентации». Или я могла сказать: «За два часа, что длится эта встреча, 17 из 43 человек еще не высказались». Эти небольшие замечания помогают лучше понять динамику происходящего в комнате. Собранные данные часто демонстрируют тенденции: кто открывает разговор, как реагируют на слова конкретных людей, кто кого и когда перебивает. Обозначьте эти тенденции с помощью конкретных данных, например: «За последние 30 минут кто бы из производственной группы ни начинал говорить, его перебивают инженеры». Или: «Я заметил(-а), что каждый раз, когда поднимается вопрос отставания от графика, кто-нибудь немедленно предлагает объяснение, но никто не предлагает решение». Освещая данные и тенденции, вы помогаете команде проверить верность ее предположений.